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而肥胖、长期饮酒、少食新鲜蔬菜者患结直肠癌的危险性也在日益增加。
而许多人因为惧怕冠心病，控制动物脂肪很严格，经常以植物油为主，甚至不吃动物油，这样也会造成体内过氧化物过多。
所以，为了增加生命质量，把各种癌症消灭在萌芽之前，我们就必须在日常生活中养成科学饮食的良好习惯：要多喝牛奶；讲究油脂的合理配比，即饱和脂肪酸与多不饱和脂肪酸及单不饱和脂肪酸的比为1∶1∶1；多吃如芹菜、韭菜、白菜、萝卜等纤维丰富的蔬菜；树立健康的生活观念；经常运动；建立和谐的家庭、邻里关系等等。”
“另外，俗话说‘病从口入’。做好日常疾病预防，我们首先要从注意手部的卫生做起。因此，每一个人，包括小孩，都要养成饭前便后洗手的好习惯。”盖瑞作了补充。
“事实上，我们完全可以选择习惯，并可以有目的地建立起自己的一整套日常行为规律，这便是在生活中努力做到第一次把事情做对！”看得出来，克劳士比对三人的讨论非常满意。
大海航行靠舵手（1）
“在开始下面的讨论之前，我想给大家讲段关于二战的历史。”克劳士比总是神秘兮兮地眼神。
“1941年6月22日，苏德战争爆发。战争第1天，苏军就损失了飞机1811架，到7月22日达到7564架。苏军节节节败退，战争第5天，明斯克失陷；7月16日，斯摩棱斯克失守；8月，德军兵临列宁格勒城下；9月19日，基辅沦陷；11月底，德军进抵莫斯科城郊，他们已看到了克里姆林宫尖顶上的红星。
事实上，在战争前夕苏军飞机数量是德军的4倍，坦克是德军的5倍，大炮数量也超过德军。但苏军竟然败得如此之惨，短短几个月就让德军兵临莫斯科城下。大家想一下，这究竟是什么原因？”克劳士比提出了问题。
“德军闪电战突袭，令苏军措手不及。”盖瑞先说。
“斯大林在30年代对军队的大清洗，使红军丧失了众多久经考验的军事领导人，严重削弱了战斗力。比如：第一批被授予红军元帅军衔的5人中有3人被处死；211位副国防人民委员无一幸免；15名集团军司令员有13人被镇压；57个军长有50个被清洗；直至1938年红军师以上军官中只有39％还保持原有职务。”杨给出了充分的理由。
克劳士比：“这些都是苏军失利的重要原因，但最主要的原因在于苏联领导人，也就是当时的苏共中央总书记斯大林仍然没有摆脱一战时的陈旧思想观念，存在着严重的主观主义，经验主义。斯大林主观地认为在两个星期内，苏军能够挫败德国的首次突击。基于此，在研究战略问题时，苏军在辽阔平坦的西部边境地区没有采取必要的战略防御部署，在国家腹地亦未建立起纵深梯次配置的战略防御体系。
由此我们可以看出，统帅对于战争的输赢起着至关重要的作用。”
“‘强将手下无弱兵’嘛！一群羊在一头狮子带领下就会变成一群狮子；相反，一群狮子被一只羊带领，过不了多久，这群狮子就会变成一群羊。”杨打了个形象的比喻。
“但是，在我们今天大多数企业中，企业领导者对于质量文化的变革的关注却不容乐观。”克劳士比提醒大家。
“的确，”比尔带着忧虑地眼神：“大多数优秀的企业注重的只是过程管理，在此基础上一手抓技术，一手抓文化。况且许多企业还谈不上过程管理，基本上还停留在经验和要素的管理层次。
另一方面，许多企业的领导，可能由于是技术出身，往往对‘技术攻关’情有独钟，甚至上千万元的投入在所不惜。而对于员工的教育和培训，对于企业文化的建设却漠不关心，使企业的教育工作流于形式，培训部门形同虚设，有的甚至干脆撤销了教育培训中心。相比之下，当年杰克·韦尔奇上任之初烧的第一把大火就是拨款修建GE的管理学院，而当时他们的经营状态并不是太好。这就是区别所在。”
“在中国也不例外，从‘全面质量管理’到‘质量奖’，从ISO9000到6个西格玛的方法；许多企业在这方面与世界同时起步，但因没有致力于创建质量政策与文化，而舍本捉末地寻着时髦的工具与技巧：管理层对八股文式的成果汇报、奖章、证书情有独钟；员工失去了热情，学会如何与问题为伍，妥协、让步成了家常便饭。质量，总是在高层的高谈阔谈与基层的严峻现实之间举步维艰。尽管质量人员冥思苦想地去寻找所谓的灵丹妙药，失望还是一次次地向他们无情地袭来。
造成这种情况的根本原因，就是企业领导不知道不符合要求的代价，认识不到问题的根源。如果采取事先防治错误的质量管理体系，那么只需要少量的费用来教育、培训员工和调整工作程序，将为企业省下大笔的资金。”杨满脸的遗憾。
“还有，”比尔从另一角度补充：“许多企业都是由下往上管理，首先要求员工做到的，自己却没有做到。”
“所以说‘大海航行靠舵手’，领导的决心与参与、核心骨干队伍建设是企业创建质量文化的两个关键。”克劳士比重重地握了一下拳头。
“一个部门的员工就像一面镜子，能够映照出部门领导的风格和能力。同时，培养员工的原则应该是扫楼梯式的从上往下，从自己做起。要求别人做到的，自己必须先做到。”
“那么，在质量管理的变革中，企业的高层领导应该怎么做？”克劳士比问。
“首先是确定领导的质量角色。在全球享有盛誉的质量管理界大师明兹伯格将企业领导所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色。”克劳士比在黑板上迅速写下以下内容：
人际角色：具体分为名义首脑、指挥者、联络者三种。
信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。
决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。
“每个领导都应该具备这十个角色的特质。但是，在现实中很少有人能够完全做到。很多从基层上来的经理可能平时更多地体现为排除故障者、救火者的角色，而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作。领导者应该思考自己缺乏哪种角色的素质，给予补上，努力使自己成为一名全面的领导。
领导的角色特点决定了其主要是完成三项任务：确保为每项任务确定正确的要求；能够确定任务必需的合理资源；要帮助下属和员工符合任务要求。”
克劳士比又继续说道：“说到这时，我想起了这样一个故事：
一次工程施工中，师傅正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了很久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
然而，师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地嚷道：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，很快，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
这个故事告诉我们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的‘对’的标准去做。”克劳士比解释道。
“因此，领导首先要针对不同岗位员工制定规范员工作业标准的《作业指导书》，明确正确的具体含义，让员工知道如何做才是对的，包括每一个工作环节都要有明确的标准及作业细则，也要让员工知道，必须按照这些标准行事才能做对，不能随心所欲，这不是自由发挥能够达到的。”
“管理层领导往往把产品质量笼统的定义为‘好’，可是除了说这话的人以外，谁又知道到底所谓‘好’的标准是什么呢？产品质量没有准确的定义、具体的标准。这样，员工的工作与管理层的要求就永远无法形成共识、达成一致。产品质量的定义应该是符合市场需求、符合消费需求、符合设计要求。企业的日常生产经营活动不能依靠经验和个别管理人员的意见进行。所以企业的生产经营活动必须紧紧围绕这一思想，集中精力于制定这些具体的要求。”杨具体分析。
“领导层在制订标准时应充分依据企业自身的客观条件，不要好高骛远，夸夸其谈，设定的目标与标准要力所能及，以免理论与实际脱节。
而且，一切标准和要求应该在事前提出才有意义。企业的经营管理最忌讳领导层在发展方向和政策方面优柔寡断、朝令夕改，造成员工无所适从，在这种情况下简直无法想像如何能让员工第一次就把事情做对！”盖瑞作补充。
“另外，不管标准定得多漂亮，计划得多准确，控制得多周密，没有踏踏实实的行动，一切还是等于零！”比尔着重指出。
“领导的三项基本任务看来非常简单，但是要完全做到却并不容易。领导要识别客户，确定客户的要求，制定预防的过程，坚持零缺陷的态度，要精确地计算不符合要求所付出的的代价，即所谓的成本。优秀的企业领导通常采取团队合作的模式，以获得员工的认同，赢得客户的满意和信任。
总之，质量管理的目的在于有计划、审慎地去创造一种氛围。在这种氛围里，每次任务都能够按照正确的方式执行，使员工的关系、客�