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—所有这些我都很乐意干。
在花旗集团最困难的问题可能就是其管理结构，我觉得桑迪雇佣我的愿望部分来自于这样一种感觉，即我也许能帮助他和约翰更容易地达成一致决策。联合首席执行官结构的繁杂性和潜力使我很感兴趣，这是以斯蒂夫和我在高盛公司作为联合首席运营官和联合首席执行官的非常好的经验为基础的。我想我也许可以从那段经历中提取经验来帮助他们俩形成一种能更有效地运转的机制。
尽管不是一个联合首席执行官，但我现在是董事长办公室的第三号人物，因此我建议我们每周开一次会，称之为“董事长办公室会议”，我们三个人参加，花旗集团的总顾问查克·普林斯作为秘书。我将发挥一个协调者的作用，努力帮助约翰和桑迪做出决策。约翰对这一机制没有什么意见，但桑迪却在真正的利用这些会议，每次来都带着准备好的议程。他会说：“今天我有下面五件事想要谈。”然后我们就会一件一件地讨论。
这些会议对约翰和桑迪有些帮助，但决策和确定方向依然十分困难。在那个最初的时期有一个大问题是所谓——花旗，这是在合并之前约翰就已经开始进行的利用因特网的努力。那时约翰持一种在热爱因特网的人中间很普遍的看法——这完全可能是对的——即传统大公司没有准备好对公司文化进行必要的变革以更有效地利用因特网。为了防止受到压制，约翰认为要使因特网业务在花旗集团开展起来，惟一办法就是撇开传统渠道。而另一方面，桑迪认为要实现相关的倡议，要花费大量的资金。他认为，因特网的业务应该在花旗已有的结构中进行，要受传统预算纪律的约束。我自己的观点是，在大公司进行有文化震撼力的创新确实是一个问题，而在初始阶段，约翰以非常规的方式来推动可能会更好。他确实能使公司更具活力地进入因特网时代。另一方面，我觉得在该讨论进行时，对这项技术重要性的认识已经足够，因此将因特网业务转入各业务部门也是有道理的。
那只是2000年2月在花旗集团的管理委员会中悬而未决的几个问题之一，这个委员会由公司的大约20名高级管理人员组成，飞到科罗拉多的博尔德开了三天休假地会议。第一天，我们讨论了与公司未来发展有关的管理问题。德雷克·莫罕是所罗门兄弟公司的前首席执行官，也是公司一位非常受尊敬的高级管理人员，他做了一次我觉得现在依然富有启迪的发言。那时，我们有大约18万人。把德雷克的实际数字撇到一边，假设收益的增长率是每年10％—12％，复合平均数在6年或7年翻一倍，在10年内我们可能会有大约40万人，生产率还会更高。德雷克提出了一个重大的理论性和实质性的问题：我们需要采用什么样的机制来管理如此庞大的雇员并保持增长呢？提出对这一问题的答案意味着除许多其他问题之外，还要找到对基本战略决策、预算、风险控制和重大法律事务的集权控制和把单个业务的更具体的战略和经营委托下去二者之间一种恰当的平衡。还有其他的挑战：要像一个小公司一样亲切地对待客户，给雇员这样一种感觉，大型组织的力量能帮助他们最好的实现他们自己的潜力而不是只成为官僚程序上的一个环节。对跨业务、跨产品或跨地理区域的问题迅速做出决策，并创造他们之间的相互合作以在收入和支出方面带来高效率。我相信这些挑战已经得到应对，但就像任何一个成功组织一样，花旗集团也在不断发展，不仅是在其领导人的指导之下，而且就其本身而言还在一种创新性的、以数字为中心的经营方式下。
在会议的第二天，讨论围绕着作为一个组织我们怎样才能运作得更好。人们开始讨论联合首席执行官结构，大多数认为他不可能运转良好，主要是因为做出重大决策和确定战略方向时的困难。讨论极其坦率。一位长期在花旗工作的雇员用一句令人难忘的话来说明他的看法：“我们只需要一颗北极星。”我后来得出的印象是，桑迪和约翰从博尔德会议回来后都会在心里认为联合首席执行官结构已难以为继。因此，他们两个人同意将这个问题提交一个月后召开的公司董事会星期日特别会议讨论。由于对那次会议的说法和报道很多，我也可以说一些我自己的观点。
当有人就这一问题询问时，我会说我认为桑迪和约翰都是极其能干的人，我的第一选择是两人都留下，以有效的方式共同工作。但如果这不可能，由于公司的高级管理人员中大多数来自原旅行者公司和花旗公司，而他们惟桑迪马首是瞻，因此我认为公司董事会实际上别无选择。我离开会议室，他们的讨论又继续了好几个小时。我在一间办公室里等着，看电视中的“尼克斯游戏”节目，而董事会则仍在努力解决这一问题。桑迪和约翰坐在另一间办公室里，相互打趣，试图表现得轻松。接着董事会成员走出来向我们仨宣布由桑迪担任惟一的首席执行官。
这一经历使我改变了对联合首席执行官的看法。以前斯蒂夫·弗里德曼和我能共同努力，在10年里有效地管理着高盛公司，是因为我们的基本观点是相通的，也因为我们都相对喜欢分析，很容易发现解决分歧的机制，还因为我们在决策上不会因自负而发生冲突。但有可能成为首席执行官而又能这样处事的人是极其罕见的。约翰和桑迪的经历以及我所见到其他类似情况使我留下了这样一种感觉，即在公司背景下联合首席执行官有效共事的可能实际上是很低的。在大多数情况下，公司最好只要一位指路人。但我仍觉得，在非常罕见的联合首席执行官结构能有效运转的情况下，公司会因此而获益非浅。这一看法与实际所有的传统看法都不相同。
在以前的章节中，我谈到了早年的经商经历如何有助于我在政府的工作——并能考察企业和政府两个世界的不同之处。一种广为流传的观点认为，公共部门需要从私营部门学的要比私营部门从公共部门学的多得多。但这在我看来这似乎是双方都要做的事。私营部门对公共的偏见如此巨大，以至于当我说以营利为目的的企业有许多东西要向政府的工作方式学时，人们总是大为吃惊。
我认为，企业可以向政府取经的领域之一是部门间的协调机制——使来自不同部门、有着不同观点的人坐到一起来，就跨部门的问题达成共识。另外两个可能紧密相关的问题是，在一种以出乎意料的方式把企业推到公共视线之中的危机中——这越来越常见——的管理问题以及如何应对备受关注的问题的政治或“信息传递”层面。而另一个则与政府本身直接相关。
1999年返回纽约后，我最真切地认识到私营部门可以学习政府经验的一个领域是：如何管理涉及众多内部利害相关人的复杂问题的决策过程。在政府中，助手主管或内阁级官员花费大量的时间来努力使来自不同部门的不同群体的人以有效的方式工作。这是种内在的要求，因为大多数重大问题都是跨部门的，需要不同机构、选民和权力核心的协调才能得到最有效的解决（尽管我们政府的历史上不乏这种例子，协调破裂的结果往往就是事与愿违的决策）。比如，除非至少来自住房与城市发展部、预算管理局、卫生与公众服务部、财政部和白宫的官员能会集在一个房间里，并在充分讨论之后向总统提出建议，否则有关内城区问题的重大新倡议是不太可能适当地得到的。
在有着许多不同业务部门的大公司也存在同样的需要。通过有效地共同工作，这些部门才能在较长的时间里使其集体利益最大化——私营部门有这样一个优势，即利用会计和酬报来鼓励人们共同工作，而大多数情况下公共部门不能这样做。但一个大公司的各独立业务部门一般不习惯于共同工作来解决他们之间的分歧和问题以提高整体的共同福利，而对政府来说这是必需的。公司的部门更习惯于在单独的“发射井”中工作，对本部门的经营自负其责。当公司进行跨部门销售——即利用一个部门的销售力量来销售另一部门的相关产品——或是要使产品/地理布局发挥作用时，这一问题才会突显出来。（谁负责韩国的信用卡业务——是掌管信用卡业务的人还是掌管韩国业务的人？）在华盛顿学习过如何管理机构间互动机制的人拥有一套重要的技巧，如果得到首席执行官的正确支持，这些技巧会对公司大有裨益，而他们在企业本身是难以得到充分发展的。
公司显然可以向华盛顿学的另外一个领域是理解各种政治因素，这既包括与国内和国外政府直接打交道，也包括本质上具有政治性的企业问题的处理。2001年12月，桑迪和我到中华人民共和国，和朱镕基总理讨论与一家中国银行结成战略性联盟来发行信用卡的问题。在将我们的建议整理提出时，我们只关注如何解决复杂的实际问题，而未考虑与中国政府内部政治权力分配有关的一系列更加微妙的问题。如果要支持我们的方案，中国总理需要考虑哪些政治利益呢？在那个政治结构中，谁会认为我们的提议是具有威胁性的，谁又会认为它是有益的呢？信用卡业务如果在中国蓬勃发展，消费就会得到促进，这显然是中国政府的一个经济目标。但他可能会威胁银行业中的某些人群或是对银行部门进行管理的官僚机构。朱总理是支持该项目的，但他还是失败了，似乎是由于内部存在的政治意见。如果事先预见到这些问题，我们也许能设计出一个有助于使其他集团也满意的计划。
在公司涉足有重大政治含义的问题时，政治经验在私营部门也会很有价值。在处理带有政治色彩的争议问题公司所面临的困难可以从下面这个我亲身经历的例子中得到很好的说明。这就