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这次会见比我与这位当选总统的其他会见给我留下了更深刻的印象，但我对接下来会发生什么事全然不知。克林顿的确问到我认为谁应当担任财政部长。当时我觉得自己没有与国会、媒体打交道的经验，也没有处理担任这一职务后面临的政治和政策的经验。所以，我推荐了来自得克萨斯州的民主党参议员劳埃德·本特森，我和他很熟也非常尊敬他，他当时是参议院财经委员会主席，非常适合当财政部长。我记得与克林顿谈到协调参与经济政策制定的许多部门。克林顿想创建一个经济安全委员会协调国家经济政策，就像国家安全委员会协调外交政策那样，在大选结束后这个即将建立的机构更名为国家经济委员会。
此后不久，克林顿过渡班子的负责人沃伦·克里斯托弗打电话告诉我关于工作的事。虽然我对进入政府很感兴趣，但没想到我会被安排一个职位。我在担任卡内基公司董事时就认识克里斯托弗，当时他是董事会主席。克里斯托弗说：“如果你不担任财政部长，你愿意在白宫负责国家经济委员会吗？”我像所有人那样，称呼他克里斯。我对他说我愿意。不久，我到德国法兰克福出差，凌晨2：30时宾馆房间的电话铃响了。克里斯托弗打电话正式让我到国家经济委员会工作。我没有任何犹豫就答应了，然后又接着睡觉。
克里斯托弗刚一提出国家经济委员会的工作我就接受了，对此，他觉得很吃惊。他可能会想，作为高盛公司的资深合伙人，我会想在白宫担任个部长，尽管所有经济政策都将要通过国家经济委员会协调，但这个委员会主任比部长级职位还是低了点。现在回头看，尽管不是因为级别高低的原因，我在答应前，应该更明智、更认真地考虑负责国家经济委员会工作的利弊。作为当事人，朱迪和我对此没有进行过充分讨论。所以，当我从德国打电话告诉她我接受了这一工作后，她比克里斯托弗还要吃惊。另外，如果对所有因素进行认真衡量，我也许会认为干这份工作成功的可能性并不是很大。设立国家经济委员会是个新主意，而且我在华盛顿还没有经受过考验。许多内阁成员和白宫资深官员可能会把国家经济委员会视为是一个多余的层次，或是对他们权限的削弱。
但我当时就是接受了。有好几次别人问我，这一决定与我的决策的或然性分析方法是否一致。我想，接受这一职位我是根据多年来想进入政府任职的想法做出的反应。然而，对此进行深刻的或然性分析几乎肯定也会得出同样的结果，因为我相当看重这次机会所带来的积极因素。我迷上了华盛顿和政治程序，而且我渴望参与解决我所关心的问题，这种念头超越了所有其他考虑，潜意识中进行的或然性分析已经充分影响了我的决定。我所关注的是使国家经济委员会有效运转可能面临的困难，我没有考虑风险；我所集中考虑的是我是多么地想干这份工作。
无论对我个人还是对高盛公司来说，离开已经工作了26年的这家公司都不是一件容易的事。在一次位于大厦30层的我们公司会议室仓促举行的合伙人早餐会上，我向大家道了别。我在1966年开始在公司工作时，公司当时有650人，全部在美国。而到1992年年底，公司人员规模已经增加了十倍多，发展成为一家全球性的公司。我说公司正由斯蒂夫和管理委员会的其他人以及更大范围的合伙人等极其优秀的人领导着。我也想说明公司对我意味着 什么。我没有提到多年前引起我注意的《纽约时报》的那篇报道，但当我离开时，我脑海里想起了这件事。高盛公司给我提供了一份工作，与自己所尊敬的人和与自己有共同价值观的人相处，这份工作在公司内充满兴趣和挑战；在公司外，这份工作为我提供了一个广泛参与的基地。阿曼德·厄夫——我从来没有见过这个人——的话是对的，拥有这个基地意义非同小可。我的一切都是从这里开始的。在不确定的世界政治熏陶第四章政治熏陶
1992年12月10日，我飞往小石城宣布担任克林顿总统经济班底的首要成员。该班底包括我——担任新成立的国家经济委员会主席，劳埃德·本特森——担任财政部长，罗杰·艾尔特曼——担任财产副部长，利昂·帕内塔——担任预算和管理办公室主任和艾丽斯·里夫林——担任帕内塔的预算管理局的副主席。在我们走出去作新闻发布会之前，吉恩·斯珀林给我们提了一些“练习题”做热身。当提问到我时，他用一种很严肃的语调说：“一个从华尔街出来的富商怎么可能和有关美国工人阶层的问题联系上？你是否完全不可能理解普通大众的问题？”
“好吧，我认为你说得很对。”我面无表情地说。每个人都被逗乐了。
第二部 第4节
？？ “鲍勃，你和我都将不得不在此保持一种轻松的接触。”当选总统笑着说道。
克林顿的评语是很重要的一点，这一点我们中的许多人在接下来的几年中时而不时地因工作压力而忽略了。我们未来所要做工作的前景重重地压在我们肩头，尤其是在那时，当我们刚刚开始我们的工作时。对严肃的事情做严肃的回应是正确的，但你同样需要具有逃离高强度的能力。人们用不同的方式来缓解压力。我排泄压力的“蒸气阀”是我曾经描述过的存在感。我十分重视我们面临的政策议题以及推动国家经济委员会运转的问题。但与此同时，我同样尝试着保持一种远景感。在对新工作做判断时，我不得不经常启动这种远景感。在过渡期中，我最紧要的任务是围绕总统的经济计划组织决策进程。这可能涉及极端重要的抉择，因此，我们需要尽可能最好的决策进程。
值得注意的是我根本不知道要做什么。我有金融市场及其管理方面的丰富经验，但我不知道一届总统管理班底内部有关进程的第一件事是去干什么。我不知道像国家经济委员会这样的机构该怎样运作，谁是我所需要的职员，或我会面临何种困难。我从未听说过“决策备忘录”。坦率地说，我对如何使自己在白宫里发挥作用没有一丁点的概念。我猜想，当你一走进自己的新办公室，你就会拿起电话对家人说：“我在白宫西翼！”但是，接下来你该干什么？许多大型的政府项目对我来说仅仅是知道而已。我曾经听说过医疗保险，但我从未对它做过解释。在Coopers&Lybrand 会计公司华盛顿办公室举行的国家经济委员会过渡期会议上，人们谈论的是“自由裁量权上限”、“量入为出规则”、“国会预算局评分”和一些被称为“统一预算”的事情。有时，这就像是在外国和讲另一种语言的人在开会。
就像我在高盛时曾做过的，当我在不清楚一个从事套利活动之人会做什么的情况下开始我职业生涯的第一天工作时，我会将问题写在纸上从此开始我的工作。其他总统曾怎样协调经济政策？什么是奏效的？什么不奏效？什么会使这个新生的机构成功或是失败？我们怎样才能使内阁成员和高级白宫职员支持国家经济委员会的进程？我真实的角色是什么？我面临其他的关于如何在华盛顿发挥作用的问题。我如何才能不通过独裁方式而被外界认为拥有权威？我如何才能按我的癖好保持低调同时又能有效地和媒体打交道？我应该如何分配我的时间？我如何才能在做好工作的同时有时间进行思考？具有了相应的法定职权后，我寻访了许多人。其中的一些人，例如鲍勃·斯特劳斯，我已经非常熟悉了。其他人，例如曾担任罗纳德·里根政府和乔治·布什政府国家安全顾问的布伦特·斯考克罗夫特，我则根本不认识。他们的共同点是十分了解白宫的工作和生活。尽管一些建议对我并不奏效，但我对这些交谈所做的潦草笔记却成为我在通往华盛顿道路上的一个有趣读本。就像我将不得不从接下来的岁月中自身所犯的错误中吸取教训一样，我幸运地从吸取他人的经验教训开始了我的白宫岁月。
鲍曼·卡特尔——曾担任吉米·卡特政府的首席预算管理局副主席，他还将成为我的两名国家经济委员会副主席中的一位，告诉我要预测到持久的混战局面。他的经验就是，白宫中的仇杀是持续不断的，想使某事运作起来常常意味着和内阁部门的战斗。他说，政府内部人际网络将在我的工作中起本质作用，并警告我，就算我和其他高层官员保持良好关系，低一级官员间的草根战也能够引起严重问题。
斯图·埃森斯塔德——曾担任卡特政府的首席国内政策顾问，警告我注意在管理自己的时间方面可能存在的困难。他说，我将需要在一天内打25或30个电话，这意味着必须学会如何高效率地打电话。我首先需要回国会议员和内阁成员的电话，如果可能的话，要在当天回。关于管理我自己的团队，他建议，每周的职员会议时间是不可侵犯的。
其他人给予了我有关如何和媒体打交道方面的建议。罗杰· 波特尔——在布什政府期间曾担任总统经济和国内政策助理，告诉我，他曾经认为白宫职员应在记者面前保持低调。但随着时间的推移，他开始感觉到不抛头露面将使在他这样位置上的人失去作用。波特尔不能确定在这方面他是否找到