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多相同之处——我们在25年的时间里在一起工作得很愉快。
高盛公司固定收入部从事所有种类的利息支付手段（Interest…Bearing Instruments）的交易——政府公债、公司债券、高利率债券、抵押证券、固定收入期货、期权以及其他衍生物。业务量非常大，而且风险也大。我们到固定收入部后不久，交易操作就出现了严重问题。我们的交易商有大量的、依靠举债经营的债券，其中许多是不能立即兑现的，这意味着即使相对于上次交易价格给出很大的折扣，也无法卖掉它们。随着亏损的增加，斯蒂夫和我想弄清楚该怎样处理这种问题。
我趋向于在三种范畴内思考固定收入交易，虽然任何一种单独的交易或证券通常都涉及两种甚至所有三种范畴。首先是流动交易。交易商作为市场的竞标方从客户那里买进并作为供货方卖出，赚取中间的差价。其次是根据市场的短期方向进行的方向性交易。交易商希望经济增长势头弱一些或股市跌一些，以促使债券价格更高一些。所以，他以98。25美元买进而以99美元或更高的价格卖出。第三是相关交易（Relative Value Trade），或者固定收入套利（Fixed…Ine Arbitrage）。交易商根据价值模型、历史经验和判断认为，这两种不同证券之间的关系不正常，有可能会回归正常；例如，5年期的财政部债券以异乎寻常的折扣与10年期的债券交易。所以，你预计它们之间的价格关系将会恢复正常，所以买进相对便宜的债券而卖出相对昂贵的债券。
相关交易是固定收入部出现的麻烦的核心。因为交易商没有重视当时正在出现的极其不可能的市场情况下这些证券会如何变化，债券和衍生工具之间开始以意想不到的方式互动。斯蒂夫和我在这一领域都不是专家，所以我们对此迷惑不解并不令人奇怪。但进行这些债券交易的人也没有完全弄清楚这些变化而且正在困惑之中。你来上班时脑子里想着“我们亏了很多钱，但最糟糕的事仍在我们身后。现在我们该怎么办？”然后又会出现一个新问题。我们不知道如何阻止这一进程。
第二部 第2节
我们已经亏了1亿美元。现在看这不算什么大数目，但在当时，这可是非同小可的一笔钱。而且这还不只是当时的损失，还是一个这些损失对将来意味着什么的问题。你没有任何办法知道一种急剧的下跌何时会停下来或者下一段时间情况会不会更糟。固定收入部在高盛公司总的赢利中占非常大的比重。突然间，我们最大的交易活动出了问题，而且我们还不知道为什么，或者将来会发生什么。
斯蒂夫和我走进交易厅，说到：“大家都坐下来，想法弄清楚我们还持有什么。如果我们还持有我们不应当有的头寸，我们就卖掉它们。”除使大多数交易商不愿承受亏本的心理因素外，我们很快弄清楚，他们并没有充分预计到如果形势发生重大变化这些证券会有什么反应。其中很多债券内含有期权。举一个简单的例子，该公司正在进行抵押证券交易，这些债券表示人们为购买住房而获得的贷款。随着利率的下降，人们通过再融资，使原来13％或14％的抵押贷款利率变成9％和10％。这说明我们的债券随着利率的下降而升值而且在某些情况下被过早地偿付了——造成了我们在原来由财政部债券对冲的头寸上的损失。类似的问题影响了公司债券。随着利率的下降，债券价格上升到公司发行者可能会实施早赎条款（Call Provisions）的程度，这一条款通常是指为了以更低的利率再融资而买入一种已发行的债券的权利。当一种债券的价格是80美元的时候，人们往往忽视了借款人以102美元赎回这种债券的权利。而当债券市场显著回升后，早赎条款的确开始减少原来预期的红利，与此同时，已卖空的头寸升值，造成了净亏损。我们所碰到的事反映出人们性格中一种不同程度存在的趋向，即对可能性很小但潜在的非常有破坏性的环境下会发生的事没有给予充分的注意。
1986年债券市场损失的另一个教训——我是通过早些年在套利业务中的失误吸取的——是不仅要考虑在每一笔交易中获利的成功可能性，而且还要考虑在市场情况出现比想像的还糟的情况下，对损失的忍耐限度。问题并不是简单的资金支撑力量。一个交易商及其公司需要明白，相对于他们的赢利和资产负债情况，他们能够接受的亏损程度。一个相关的问题是流动资金问题。交易商趋向于认为他们所持有的头寸总是会以接近上一次市场价格的价位出售出去。当市场非常理性地运转时，他们说：“好，如果我不喜欢我已经买进的东西，我把它抛售出去就是了。”但是，当市场形势严重恶化时，流动资金急剧减少。交易商们除非给予大幅折扣，否则常常无法抛出烂头寸，有时甚至无论如何也卖不出去。然后，他们被迫卖掉行情看好的头寸以募集资金。因此，在市场形势极其严峻时，投资会以意想不到的方式做出反应。相互间本来没有逻辑关系的证券可能会突然发生连锁反应，而有逻辑关系的证券可能会出现不相干的变化。意料之外的损失迅速出现而且损失可能非常巨大。
在固定收入部处理1986年危机可能有助于巩固斯蒂夫和我在公司已经获得的当然继承人的地位，而在1987年，约翰·温伯格任命我们两人担任负责高盛公司经营的两执行官。其实，即使在我们担任了我们的新职位后，我还继续担任着交易和套利部的两主任之一以及由J．阿伦负责的管理委员会的委员——尽管我在这些领域的日常责任非常少。而斯蒂夫则放弃了他原来所担任的投资金融部两主任之一的职位，尽管他仍然还参与该部门的业务。
从1987年初开始，我们陷入了一场危机，这场危机使我痛苦地积累了以后处理大规模危机的经验。我们的一位合伙人，与另一家公司的两个人一道，在一个非常有争议的案子中因涉嫌内幕交易而被逮捕。根据我们公司律师的调查，我们相信我们的合伙人是无辜的，所以我们在这场严峻考验面前一直站在他一边。所有最初的指控后来都被撤消。对其他两人也没有提出什么新的指控。我们的合伙人最终对一项与最初指控罪行无关的指控认罪。他的律师建议他说，他不应当被认定有罪，但在这类事情上，一位有钱的被告在这类问题上面对陪审团的审判，是没有任何保障的。
在几乎两年的时间里，斯蒂夫和我忙于这件案子以及由此产生的问题。在处理这件事时，我们学到了一些非常重要的经验。首先，在进行危机管理时，最关键的是，你不要让他干扰你正在进行的业务。将这一危险降低到最低限度的一个办法是指定一个小组负责处理这一危机。斯蒂夫和我告诉高盛公司里的其他所有人，我们不会裁员，但员工们的责任是集中精力干他们自己的工作。其次，我们了解到在危机期间会见客户的重要性。客户们有许多问题要问，公司必须给他们答复。第三，你得与你自己的人经常联系，尤其是因为媒体有可能强调负面因素。第四，关于媒体，许多年来我个人在公共和私人领域中的一些危机局势中得到的经验使我相信，你只能咬紧牙关，熬过初期苛刻的报道，一般来说，你无法影响最初媒体的哗然。你所能做的是不管局势如何，都要保持清醒的头脑，坚定地履行自己做出的解决自己问题的承诺——如果在这种特定的环境中这些问题是与危机相关的话——并对未来充满信心。度过一段时间后，你的回应应当开始引起更多的注意，而媒体的报道也变得更平衡了。最后，你需要避免变得性格多疑，以为人们对你的看法变了，实际上，在大多数情况下他们的看法并没有改变。重要的是不要过分敏感，正常对待每一个人。不管经营得如何好，在任何一家大公司内某件事都有变糟的可能，面对在短期内媒体铺天盖地的报道和引发的政治风暴，对于任何资深管理者来说，明白如何处理危机迅速成为极其重要的事。
1990年末，约翰·温伯格辞职，斯蒂夫和我被任命为公司两主席。遵循温伯格和怀特海的模式，我们未曾打算划分责任和管理范围。我们让每个人认为我们两人是一致的，有事找一个人就足够了。这样做很有效，因为我们对公司的根本看法是一样的，完全相互信任，保持密切联系，在解决问题的方法上都进行分析性思维。当这一结构有效运行时——这是罕见的——其优势是巨大的：有两个资深合伙人与客户联系，两个人能够一起处理问题而没有级别高低的包袱，在与公司中的其他人一起讨论时两人能够相互支持。而且，在遇到困难时，有搭档会减少高处不胜寒的孤独感。
绝对地说，对我们的合作来说，关键是在我们出现意见分歧时，我们两人谁都不能争胜好强。斯蒂夫和我有个约定，认为自己更有道理的一方说了算，或者至少使决定偏向他的立场。如果我们两人中的一人认为分析的可靠性为80％，而另一人认为他的可靠性为60％，那么后者就会说：“我有些不同意，但如果你认为有80％的把握，那么我们将按你说的干——，或者相互妥协一下，但更多地按你的意见办。”在很少的一些情况下，如果我们两人产生分歧而且都认为自己有道理，我们就解决分歧。另一个限制是，我们经常——尽管不是总是——服从更能够规避风险的立场。
我们都同意维持精英管理体制、保护公司文化、以客户为中心。但在这些界限内，我们的看法经常有分歧。举一个例子，斯蒂夫非常赞成根据业绩情况，加大合伙人分红上的差别。而我认为因那些不赞成的人的不健康想法而带来的弊端可能会大过有利于表现突出的人的分红所带来的好处。很多年来，我曾看到过�