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尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦；于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。
一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间；之后向他们要结果！而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。
理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
动作：
1。熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。
2。依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责分配。（见附表）
有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。
无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。
有积极性无能力肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足；以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责。
无积极性无能力对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。
3。个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。
4。询问意见，修正指令，表示会及时支持。
5。放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。
6。视效果调整授权范围。
7。一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。
话题五：销售人员管理中的几个具体问题
一、管理者自身的时间管理能力
管理的大忌是掉入琐事缠身的陷井，而忽略了培训、检核，与业代的沟通；自我素质提升等重要的工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，永远漏洞百出。
管理者的时间是企业的财富，有效的时间管理可以提高你的效率，时间管理不是管理时间，因为它毫无弹性，一天24小时对谁都一样，无论怎样努力，时间都会一分一秒的走过，说到底时间管理是一种自我管理。
时间管理具体方法
1。作重要的事，为此宁可“牺牲”不重要的事；
2。强迫自己形成写作工日记的良好习惯，回顾检点当天的时间分配是否合理；
3。强迫自己养成作书面工作计划的习惯，没时间作计划的人是最笨的，就象健康状况不好，又懒得做锻练的人一样。
4。从时间管理角度看，工作计划的制定要注意：
·确定目标；
·列出目标达成途径；
·选择一种最新的途径；
·列出这个途径完成的每日每周推进表
5。避免
·a。 同一时间做两件事；
·b。不切实际的时间估计；
·c。 事必躬亲；
·d。 不好意思拒绝无聊的邀请；
·e。 空想、拖沓等恶习。
二、锻炼自己的分析提练能力
销售管理尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现症结所在，导出市场策略。从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种“对事”的分析能力可帮助主管明确工作思路；而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。
打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素去喜怒哀乐。
员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素通过和业代的接触能很快发现，他的业绩改善主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。
以上能力（更确切一点应该讲是“功力”）的形成过程，很难用文字表达，需要管理者在提升自身理论知识的基础上靠长期的摸索去“悟”了。
三、正视员工跳槽现象
以人为本的口号喊了很多年，每个老板都知道过高的离职率是危险的信号！怎样在不负担过高人工成本的前提下，留住员工？
离职率的降低，不仅仅是靠薪水，大多数国际知名的企业，员工待遇并不比一些地方企业高，管理却更严，工作压力更重，但似乎员工们总能忍受这种种遗憾和公司和睦相处，为什么？先进的培训，科学的管理制度，强大的品牌力和企业文化的支持，都是使员工留下的诱因，虽然这种企业的员工大多在抱着一种学习的态度去工作，期望早点毕业凭借在这里积累的实力去另觅佳机，但至少从客观上讲，企业用软指标留住了优秀的员工队伍，节省了人力成本，不失为成功之举。
经销商企业没有品牌的优势，但也可以通过管理层的技能来团结员工队伍，塑造凝聚力，培训是不可缺少的，另外，营造学习、总结的气氛，公平民主的发言环境，员工“参政”机会：公司的市场规划及强势资源的宣讲，都可以让员工对企业产生感情，对企业的前景充满希望，操作得法，一样可以成就一个同仇敌忾，意气纷发的团队。
另外，企业的薪资制度不合理，也是造成员工离职的一个原因，并不是一定要全员加薪才有诱感力，细分员工的晋升坎级，用初级员工、高级员工、三、二、一级主管，副经理……，细分的晋升架构，可以使很多看不到晋升机会的员工留下，因为他们不需要等到管理位置有空缺才得的升职，这也是一种攻心为上的用人技巧。
不管怎样，员工的离职仍然是不可辟免，正所谓流水不腐，新老员工的交替给予企业注入新鲜血液，鲇鱼效应可以催生更多的人力资源，正常的离职率对企业是一件好事，企业也自当体现大将之风，善待离职的员工，让他们带着对企业的感激和依恋离去——因为这些人大多会留在原来的行业工作，多几个朋友和多几个对手，结果自然不同。
四、简单的事做好就是效率
1、市场日渐成熟，不少中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，很多内力不足的老板就开始重金诚聘外脑或照搬大企业的管理手册、运作模式。结果往往是事与愿违，大呼上当。其实未必是方案有问题，要紧的是企业自身的执行力：
·学习先进企业建立一大本管理表单，结果却发现连主管都不具备填这些表单的能力。本该成为工具的东西反而成了负累。
·心血来潮在外地开办办事处、分公司，最后赚钱的是分公司经理，亏钱的是老板。
·跟制造商磨了半天嘴皮子，要来了堆头、买位费、促销费，结果买的位置和陈列效果让行家耻笑，促销也成了业代中饱私囊的好机会。
·……
分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不能说100％的避免。更何况那些经销商的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，作管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。
2、笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效直奔目标”和“严格复制始终如一的执行力”可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所有渠道所有售点的铺货率使产品无处不在随手可得实现“买的到”；大型road show、市场冲击及对售点生动化的坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”实现“乐的买”；针对不同渠道投放不同产品在严格控制应收帐款和营销成本的前提下进行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力实现“买的起”。其业务管理，汇报体系也大多围绕铺货率、生动化、达成率、销量、应收帐款、活跃客户数五大关键指标做文章，提倡“一页纸行销”“尽可能简洁”。
分析：可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其它企业不同的就是他的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理体系逐级“克隆”下去少出偏差，数年如一日的练市场基本功————五大关键指标，效率也由此而生。
综述：说开去，不由想起些生活往事。时至今日，几乎人人都知道英语对一个人生活、事业道路所产生的深远影响，几乎所有学过英语的人都做过一天记5个单词，一年2000、三年就够大