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仅以结果来管理业代，不仅会使业代感到工作无方向感，“老虎吃天无处下嘴”，同时也会给他们脱岗、偷懒、谎报业绩等不良行为创造条件。
运用业务管理表单监控业代的工作过程，业代工作更有方向，主管对业代的检核、奖罚也有所依循，最终是“过程做的好，结果自然好”。
业务管理表单必备内容如下：
一、业务代表工作流程
对业代一天的工作按时间序列分解，落实到动作，要求业代照规定流程工作。（参表第三章话题八）
二、客户基础资料
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说明：1、将业代所辖区域做成平面图，将此区内的客户位置标于地图之上。
2、街道要画成双轨，标识清楚售点在街道左边还是街道右边。
3、大家属区、大工矿企业等在图上标出，作为参照物
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说明： 客户编号：A120表示A业代周一拜访的第20个售点，B215表示B业代周二拜访的第15个售点 性质指客户的渠道类别（如：超市、酒店、零店、学校等）备注栏写明客户的授信情况表二和表一的售点是一一对应关系
三、业代日常工作表单
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说明：
1。如果表一图上标了50个售点，表二就有50家客户的明细记录，对应就应该有50张表三——每一家客户一张销售记录卡。
2。业代每次拜访客户时填上拜访日期，统计存货进货数量，离开时填写拜访时间是几点几分，备忘栏写明此次拜访的异常情况（如客诉）。
3。拜访时间的填写是监控业代是否在8小时内满负荷工作的重要工具，
·可以打电话向客户查实；
·可观察笔迹是临时填写的还是在每个店工作过程中填写的
注：如果业代真的是按要求认真工作那么一张客户销售记录卡填了两次（说明已经用了两周）之后就已经相当旧，而且一定有污损痕迹。
·根据业代的填表记录，掌握业代到某一处客户处常规是几点，届时守株待兔看业代是否真的按时到达。
4。主管可持此表复查业代昨日拜访线路、核实订单、赠品情况。
5。此表的存货栏只做建议不做要求，如果业代每天对所有售点都做存货登记，恐怕会浪费时间，所以引导业代对大售点（超市、餐饮）等坚持做存货管理就可。
6。此表具双重作用。不仅用于业务代表日常工作记录，同时还是非常有用的客户基础资料。
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说明：
1。如上例所示，业代一天的工作汇报应包括拜访点、成交点、成交额、成交量、成交率几大指标全面分析。
2。成效率=成交点/应拜访点×100％，上例所示为32/50=64％
3。主管早会应宣读每位业代的昨日工作业绩记录
4。没有销量的一天要注明原因（如大雨、抽调去外埠铺货等）。
5。每周/月累计计算成交点、成交额、平均成交率周会、月会宣读。
此表主要作用是对业代的每日工作业绩全面评估，促使业代不仅仅将注意力集中于销量。
此表中的成交点、成交量是表三的汇总，核对表四的记录与表三是否相符，也是检核业代有无造假表行为的方法之一。
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说明：
1、此表作用在于对业代每天的销量落实到不同品项记录。
2、此表是对表四中销售量、销售额的分解注释，是对表三中各客户订单的分品项累加。
表三、表四、表五三张表数字是否相符也是防范业代造假表的手段。
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说明：要求业代每日对竞品动态、本品动态作出汇报，并提出自己的疑难问题和建议，便于与主管及时沟通。
四、业代工作效果检核评估
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说明：
1、品项栏是统计铺货率的工具
2、生动化得分、客情得分等根据公司制订打分标准执行。
3、漏单： 主管回访业代昨日线路，发现有客户主动下订单，说明业代昨日订单有遗漏，公司可就此规定打分标准，如：漏单为0得100分，漏单为1得80分，漏单大于1小于3得60分，漏单大于3得0分。
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说明：
1。此表为员工“档案”，每人一张；
2。每次检核结束，将结果填于当事人“档案”上，让其签字；
3。奖金考评以此为重要依据。
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三。 客情
知道业务代表姓名30分
知道业务代表拜访时间40分
抱怨点30分
四．漏单
二次重复拜访发现漏单数为0 ：100分
漏单数 = 1 ： 80分
1〈 漏单数〈 3 ： 60分
漏单数 〉3 ： 0分
五．资料提报详实度：随机抽查、主管评分、业代签认
六． 阶段重点指标：内容及评分标准由主管临时决定
七．工作态度→主管评分
八。 应收帐款；
九。 销量
注：以上指标在月底绩效考核中所占权数由主管当月指定。
说明：
1。评分标准尽可能量化；
2。各指标在业绩考核中的占比，月初不宣布——督促业务代表在九个方面都加以重视；
3。有特殊任务时，重点增加这一指标占奖金考核的比例。如：要铺某一新品、可宣布当月该新品铺货率占奖金考核50％，引导业务代表精力向此集中。
回顾一下：表一、表二、表三构成客户基础资料，不仅记录客户的名称、地址、电话、地图位置，而且可以对其进货、存货、销量历史作跟踪记录。该客户的业绩贡献也由此体现。这套表的关键用意在于将客户资料掌握于企业手中，其一可区别不同大小的客户，提供不同服务；其二便于新业代接手后迅速熟悉；其三可避免业代离职造成客户流失。
表三、表四、表五、表六为业代日常工作表单，统计业代工作的几大关键指标，全面评价业代绩效，同时表三、表四、表五三张表的科学运用可以监控业代是否8小时内满负荷工作，杜绝脱岗、漏访等现象出现。
注：管理的基本手段是检核，检核的前提是主管清楚下属每天的工作内容。这套表可以使主管知道业代昨天干了什么、拜访了那些客户、几点去的、订货多少、存货多少、赠品多少、全天销量、拜访客户数、成交点、成交率等关键指标。在此基础上主管才可能对其昨日工作进行检查回访。了解其订单、赠品、拜访时间、成交率等资讯提供的真实性，避免脱岗、漏访、假单、侵吞赠品，报假数据等现象出现。对于每日工作不能完全规律的业代来讲（工作变动较大，不能完全按线路进行计划拜访，常需应付突发事件，如外埠业代、超市业代）应该再补充一张周/日行程计划表，向主管及时汇报自己的行动计划变更，使主管了解自己每天的工作内容，便于检核。
表七、表八、表九为业代绩效检核评估系统。
主管根据表九——“关键指标评分标准”，对业代工作不定期抽查（表七），然后分业代别，登录于表八作为奖金考评依据。
业代绩效评估在于对关键指标评分标准的确立，对不同行业、不同业务范围的业代关键指标的评分细则不同，如：对日用品直销业代而言，客情可通过零店店主：是否知道你的姓名、知道你的拜访时间、对你有无抱怨来评估，但对工业品推销人员而言，如此评估客情显然不全面，具体的评分指标因行业不同、业代工作性不同而不同，但大方向不外乎文中所列内容。
这套表的作用在于对业代的工作指明方向、确立关键指标，并据此检核考评业绩、核定薪酬、全面调动业代积极性，在保证销量的同时保证销售质量。
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说明：
1。辅导是一个过程，是通过对话改变别人的行为模式以改善业绩。辅导对话与普通对话不同，因为你必须事前计划和准备好对话内容；
2。准备工作
·首先要明确协同拜访的目的是为了辅导培训而非检核惩戒，要营造宽松的对话气氛，否则业代会因心理压力过重而故意去掩饰改变自己的日常销售行为，你也无从发现问题。
·和业代谈话，说明此次协同拜访的内容——是培训和帮助，不带任何惩戒性质，让业代放松情绪，照以往的工作方式去工作，主管只是跟着看看，看有什么可以帮助业代的地方。
3。拜访线路的过程中，主管切忌：
·看到业代推销不熟练，按捺不住，自己冲上去唱了主角。一天下来订单比平时增加了不少，但都是主管的功劳，主管累得半死，业代更紧张内疚得历害，而互动、培训的目的却没达到；
·注意在拜访时发现业代的工作失误不要训斥，以免造成心理压力——点到为止在工作过程中给业代一些暗示，如：这个店位置不错，怎么咱们的铺货率这么低？咦，某某洗发水销路并不太好嘛，怎么他能铺进这个店，我们没有？这个店老板不知道你是谁呀！等等
·记简单的笔记备忘。
4。拜访结束，辅导对话
·多提问少发言，引导业代多讲话，如果在拜访过程你的“暗示”做得到位，你会发现等业代讲完话的时候，你已经无需再讲了。
·首先要表扬业代做的好的地方，打消他忐忑