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业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。
帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？哪有那么容易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪几个人欠的短，我也记不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。
为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？
3、企业化管理型
我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。
我店不算大，可是总有一天要把他做大。
我早就开始企业化运作了。
我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。
现在我干什么？
当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。
我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！
问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！
……
以上几种类型，谁优谁劣显而易见。
扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。
想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。
营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。
浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行动。
话题四、搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！
首先让我们回顾一下上面的内容：
批发商是什么？从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。
批发商的职责是什么？是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
批发商的生存基础是什么？中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。
批发商的生存基础发生了什么变化？通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。
批发商的经营现状如何？一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。
身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
1、终端建设
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。
终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心因为这是市场环境发展的要求，无法回避。
2、正视周边市场的开发
批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！所以，对周边市场的开拓，要做到：
1）寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；
2）自己的业 务人员对该市场形成固定拜访；
3）对该市/县各渠道重点客户熟悉；
4）能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。
真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。
3、超市渠道的竞争力
超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。
4、前向发展与后向发展
前向发展：走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。）
后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。
市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！
商场变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。
批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！
《经销商完全手册》第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地
目 录
话题一
话题二
话题三
话题四
话题一、为什么厂家要执行经销制
经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。
深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？
钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。
问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。
因盲目扩张致死的例子太多了。
企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。
试想一个北方企业，冒然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。
开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。
那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。
如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？
……
种种因素制约着厂家。
制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。
经销同拥有什么资源？
经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。
经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。
如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。
经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。
当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！
话题二、厂家和经销商到底是什么关系？
厂家真正想从经销商身上得到那