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中国人称企业家为生意人。我认为生意人只有两种：会讲故事的生意人和不会讲故事的生意人。当然，并不是会讲故事的生意人就一定能够成功，但不会讲故事的生意人是肯定不会成功的，这是事实。
中国人知道联想，是从“人类失去联想，世界将会怎样”开始的。联想掌门人柳传志为什么能够以20万元钱起家打造出“中国民族品牌”？于是，一本由联想公共关系部总经理撰写、专门讲述联想成长故事的书《联想为什么》出版，当年销售几十万册。与此同时，联想的品牌电脑在市场上热卖，一举成为占据中国内地市场份额的第一品牌。一下子家喻户晓了：联想柳传志是讲故事的高手。
海尔的张瑞敏也是讲故事的高手。我们知道海尔大多是从张瑞敏自己讲的“洗土豆的洗衣机”、“麦克冰箱”等“海尔好兄弟”的故事中得来的。记住海尔，也是先记住了这些故事。
讲故事其实也不是什么新招了。当年可口可乐还小本经营地卖糖浆水的时候，故事可多了去了。怎么凑的本、怎么配的药、怎么分的股份……在当时看来，和别的小企业没什么不同。后来可口可乐大发了，整出一本发家史来，还成为畅销书，这比做广告可合算多了。好多研究者还孜孜不倦地从中总结小企业做大的经验呢。这样的例子有好多，要不张朝阳干吗去爬珠穆朗玛峰？王石干吗去坐热气球？都是在为自己的故事丰富脚本。就连比尔·盖茨小时候搞怪，都被人拿出来津津乐道。所以，做企业一定要满足公众要求，不仅是物质上的，而且还得有精神上的。
凤凰卫视老总刘长乐是军人出身，也是个编故事的老手。据说，美国进攻伊拉克后，凤凰卫视“编”了个故事：美国总统下达攻击命令前问他的新闻官：中国的凤凰卫视直播吗？
这故事真实与否没有人深究，但由此可以看出凤凰的实力。
我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超越千年的人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。一个有影响的组织，到最后其影响力实际上就是几个吸引人的故事的流传。
我所在的部队是解放军少数几支“家底”之一。部队把自己历史上的荣誉变成了特有的文化。
有意思的是，传统成为部队战斗力的一部分。所以，昨天的事情，到今天就可以是故事。
企业家思想的传承，也应该从讲故事开始。由于人们习惯于以“询问”及“聆听”的方式来向他人取得事件的内容，而不是通过文字、理论灌输得到，因此，借由说故事来诉说事件、诠释相关思想，的确是比较容易引发人们的兴趣、产生较深远影响、很快见诸行动的方式。其实，讲故事也是每个人与生俱来的天赋。将讲故事手法巧妙地运用到企业管理和运营中，的确可以促使员工愿意敞开心扉，进而达到企业家思想传承、教育引导员工的效果。
为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有“蓝色巨人”之称的IBM专门在纽约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的彼得·奥拓作为他们的咨询人员，在有效叙事的训练方面教给IBM的经理编故事的经验。
讲故事，是用最通俗、浅显的方式，来表达深刻的道理。从某种角度讲，毛泽东就是讲故事的高手：当其所领导的中国共产党将要夺取全国政权的时候，他向全党讲了“愚公移山”的故事；当夺取全国政权进入决战阶段的时候，他讲了西楚霸王项羽的故事，教育全党要“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。
企业家学会讲故事，一方面，通过故事形式，教育企业员工，宣传企业文化，提高企业的凝聚力；另一方面，把自己企业的事情通过故事形式告诉客户、社会，提高企业的品牌影响力。
中国人了解海尔，大多是通过“洗土豆的洗衣机”、“厂长用大锤砸不合格的电冰箱”、“海尔模式激活休克鱼”等等故事了解的。而这些故事，如果我们追根溯源，会发现都是海尔教父张瑞敏自己讲出来的。
我们看看世界上那些著名的跨国公司，他们的市场攻略与中国的解放军有异曲同工之妙。我们今天熟识的可口可乐、麦当劳，最早多是从美国好莱坞电影中知道的；20年前，我们疯狂购买日本产品，多是从看日本电视连续剧开始的；韩国经济的影响，我们多是从强劲的“韩流”、从《我的野蛮女友》等电影和歌曲中感受的。
任何一个企业“攻城掠地”抢占市场，无论产品如何，实际上都离不开文化。在产品日益丰富、充足的今天，消费者早已不满足于产品单一的使用功能，而关注附加于产品上的文化信息和文化内涵，因此，文化之于企业，对内具有“凝聚力”，对外具有竞争力。创建一个文化型组织是中国各类管理者的唯一选择。
成功的企业家，应该是布道者，是讲故事高手。搞明白了这一点，倒让我很是怀念孙敬修爷爷。
第八章：稳定压倒一切
任何时候，军心稳定都是第一位的：打胜仗时如此，遇到挫折更是如此。军心不稳，地动山摇。但如何才能稳定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放军的历史上出现“军心不稳”现象的原因，大都是内部思想不统一造成的。所以，解放军在制度建设的设计上，就从“保证坏人不能做坏事，起码做不了大的坏事”方面入手。
好的制度造就好人
任何时候，军心稳定都是第一位的：打胜仗时如此，遇到挫折更是如此。军心不稳，地动山摇。但如何才能稳定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放军的历史上出现“军心不稳”现象的原因，大都是内部思想不统一造成的。所以，解放军在制度建设的设计上，就从“保证坏人不能做坏事，起码做不了大的坏事”方面入手。
企业是人类从事经济活动的一种制度创造。这种制度突破了农耕时代的“工场”、“作 坊”
式经济组织形式，使工业大生产成为可能，但工业化大生产，需要企业规模增大。企业没有一定的规模则很难出效益，而没有效率的企业又谈何效益？适合企业规模增长，使企业在管理上有重要创新的关键是所有权与经营权的分离。这种分离，形成了委托与代理、授权与被授权，甚至形成了一个新的社会阶层：管理阶层。
这种结构，必然会产生一个问题：信任。
在中国企业20余年的发展中，企业创业者最担心的，往往是在企业发展的关键时刻，企业中有“叛将”带着“叛军”“叛逃”企业，联想、海尔、华为这些成功企业都出现过类似问题。
美籍日裔学者福山在其具有影响的《信任》一书中剖析：华人企业之所以很难产生百年企业，之所以能产生世界级的财富个人但却很难产生世界级的企业，原因是华人社会是个低信任度的社会。
信任，成为企业发展的瓶颈。
在中国人的社会生活中，解放军是个具有高信任度的组织。以我的体会，这种信任是靠建立一套行之有效的监督、检查制度来确立的。通过不断地监督、检查，达到更高层次上的、全新意义上的信任。这种信任，体现在其成员不仅具有非常强的服从意识，而且也具有创造性完成任务的能力。20年前，我的中校军官朋友传授自己在部队的升迁之道时，对我这个上尉军官语重心长地说：要想取得领导和上级的信任，最好的办法是请他们多来你的连队检查。确实，在解放军中，越是受到赏识的部队、干部，上级的督促、检查也最多。这种督促和检查，一方面能及时、不断地修正下级的工作，另一方面也加强和密切了上下级之间的关系。
这些年，我直接接触了上百家中国本土企业和企业家。他们感到最大的困惑是人员的信任问题：不检查，自己不放心；检查，受检查者感到不被信任。一方面，在老板信任员工和员工（包括高层管理者）信任企业方面，很难达到统一；另一方面，许多企业在不断为“信任风险”买单。
信任创造价值。
可如何达到信任呢？
叛将与叛军：用人要“疑”
“叛将”与“叛军”：用人要“疑”
在解放军近80年的历史上，出现过高层领导人脱离、叛变这个组织的事情，但从没有出现过“叛军”。张国焘变节后，竟连自己的贴身警卫也没带走；林彪是解放军中的著名战将、元帅，叛逃时他同样也没有能够带走自己的警卫员。
解放军在制度建设上做到了能够防止坏人做坏事、做大的坏事。政治委员制度在制度建设上是个创造，它能“防止坏人做坏事、做大的坏事”。
1998年，我在欧洲。有朋友知道我曾在解放军中服役23年，专门问我：“中国军队会不会出现哗变？”
我明确告知：“不会！”
在解放军中，各级的权力都是相对的，或者说，权力只在你占据这个位置时才有，并且，在这个位置上，也只有在你履行了这个组织的使命的时候才具有。
绝对的权力在党委会。重大问题，要表决通过；当少数人意见被否决后，你可以保留意见，可以向上级申述，但要坚决执行已经获得通过的多数人意见，并且规定了事后报告制度，接受检查。
现代组织管理所依赖的通常不是单个管理者的知识和能力，而要更多地依赖管理群体，亦即管理组织。可以这样说，一个好的组织应该是永动机。但由于现代企业规模的问题，企业的投资者、所有者经常面临的是“自己管理企业还是邀请职业经理人管理企业”两难选择的困扰。一般而言，当企业成长到一定规模，任何企业所有者都不可能仅仅依