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整个研究中，我们以达尔文为师，时时想到他乘〃小猎犬号〃航行5年，漫游加拉帕戈斯群岛，看到各种不同的大龟和其他物种的情景，这种不期而遇的观察在他心里酝酿，在他整个航程中以及回到英格兰后一直刺激着他的思考。他能够得到新观点，原因之一是他有幸偶然地进行了观察，他并非特意去寻找不同的大龟，而这些古里古怪的大龟却呈现在眼前，不符合既有的物种假说。我们也希望有不期而遇、可能刺激我们思考的发现。
但是，我们不想毫无目标，而是希望更有系统地寻找发现。因此，我们采用〃组织流分析〃技术系统地搜集完整的资料，研究小组从每一家公司的整个历史中，搜集和标定了9大类的信息（见附录3中表A。I），包括：组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境，几乎涵盖企业的所有层面。我们系统地分析了自1915年起的财务年报，1926年起的每月股票投资回报率，此外，还浏览美国从 18OO年至 1990年的一般历史和商业史，以及所研究的公司所属产业的整体状况。
为了搜集平均90多年历史的36家公司的资料，我们参阅了将近 1OO本书。3 000多份文件，包括文章、案例、档案、公司出版物、录像片等等。保守估计，我们查阅了超过6万页的材料，实际数字很可能接近1O万页。这些文件装满三个一人高的档案柜、4个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达2O兆字节，（附录3表A．2扼要列出了我们的资料来源。）
第五步：分析
接下来是最困难的工作，我们从数量惊人的资料中，归纳出几个重要的观念以贯穿全局，组织研究所得的大量细节和证据。我们寻找反复出现的模式，努力辨认基本的趋势和力量，希望找出能够解释高瞻远瞩公司的历史轨迹、提供经理人参考的实用方针，以便建立公司的实力，迎接21世纪。
我们发现的基本架构来自比较分析，整个研究过程中，我们不断地回归根本的问题，即〃在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？〃附录3中各个表给出了我们比较的各种方法，在此后书中将不断引用。
我们也把分析比较过程和创造过程结合为一，希望尽量打破商学院教条和一般管理书籍的束缚。我们尤其希望用表面上和商业无关的观念刺激我们的思考，使之与我们在研究中的观察所得合二为一。因此，我们大量阅读和商业无关的科目，如生物学（尤其是进化论）、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学。
第六步：实战演练
整个研究期间，我们一直把研究结果和观念放在严肃的实际状况下考察，方法是通过我们的顾问咨询活动和拥有的董事会职责予以验证。本书撰写时，我们亲自把研究得到的架构和工具，直接应用到3O多家公司里，涵盖营业额1000万美元以下的小公司，到几百亿美元的《财富》杂志5O0强企业，涵盖的行业范围广大，包括电脑、保健、医药、生物科技、建筑、零售、邮购、运动器材、电子仪器、半导体、电脑软件、连锁电影院、环境工程、化学和商业银行、我们经常在CEO们的直接要
求下，和高级经理们合作，在企业界若干最敏锐、最务实、最难缠和最精明的人士之前呈现我们的这种构想。〃实战演练〃提供了可贵的回馈循环，有助于我们在研究期间继续改进我们的观念。例如，在一家制药公司举行的研讨会上，一位经理问道：〃核心价值有正确和错误之分吗？换句话说，是核心价值的内容最重要，还是不管核心价值的内容如何，真实性和一贯性最重要？有没有所有高瞻远瞩公司都体现出来的一组特定核心价值？〃然后我们就回到我们的研究资料，系统地回答这些问题（详见第三章），从而完成从研究到实用再回归研究的循环（参看图1．3）。这种研究、观念和框架、实际应用的循环在我们5年研究计划中，曾经在很多问题上出现过很多次，对本书有很大的贡献。
＞＞让证据说话
所有的社会科学研究项目都有先天的限制和困难，我们的也不例外。例如，我们不能像科学实验一样，进行受控的、可重复的实验，在假定其他因素不变的前提下，改变某一因素，观察结果的变化，我们希望做出企业的培养皿，但是做不到；我们只能采用真实历史的情形，最大限度地加以利用。在书未附录1里，我们列举了多种问题（并给出答案），这些都是精明的读者对我们的研究方法可能提出的质疑。
然而，即使有这些质疑，光是根据我们所查阅的丰富资料，加上从研究到理论到实用持续不断的循环程序，就足以使我们有信心认定我们的结论是合理的；或许最重要的是，这些结论有助于发展杰出的企业组织。我们不敢宣称发现了绝对真理，任何研究社会科学的人都不能这样声明，但是我们敢说，这个研究使我们更加了解企业组织，在如何建立杰出企业观念和工具方面，我们得到了胜过既有成果的东西。
现在，我们和你一起分享成果，希望你尽量利用这本书，因为这些公司的历史可以告诉我们很多东西。但是，我们希望你在阅读的同时用批评和客观的态度思考。我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不质疑地接受，让证据自己说话，而你是法官和陪审员。
作者：＇美＇詹姆斯·柯林斯
杰里·波勒斯
2 造钟，不是报时
〃最重要的，是有能力不断地建立制度从不停止，从不回顾，从无结束……最后分析来看，沃尔特·迪斯尼最伟大的创造是沃尔特·迫斯尼（公司）。〃
《迪斯尼之梦》作者理查德·席克尔
〃从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。〃
沃尔玛公司创办人萨姆·沃尔顿
想像你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说：〃现在是 14O1年4月 23日，凌晨2 时36分 12秒。〃这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂个是更令人赞叹不已吗？拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是〃报时〃；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是〃造钟〃，我们研究所得的第一要点，也就是本章的主题，是要说明高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
得出这个结论时，正是在我们的研究证据打破两个普受珍视、主导一般人想法和商学院教育多年的迷思伟大构想和魅力型伟大领袖之后。在一个最有意思和最重要的研究结论中，我们发现，要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。这些令人惊异的发现，迫使我们从一个全新的角度。用一个和过去不同的方法来审视公司的成就。这些发现也有大力解放企业经理和企业新秀的意义。
＞＞〃伟大构想〃的迷思
1937年8月 23日，两位20岁出头。刚刚毕业，没有多少商业经验的工程师聚在一起，商讨成立一家新公司，但是对公司要做什么产品，他们却没有明确的概念。他们只知道两个人想创立一家公司，从事范围广泛的电子工程业务，他们大动脑筋，想出很多种产品及想像中的市场潜力，但是他们没有令人激赏的〃伟大构想〃，作为这家新创企业的奠基启示。
休利特和帕卡德决定先创立公司，再考虑应该制造什么。他们只是开始向前走，尝试做任何可能使他们赚点钱以脱离草创阶段和付得出电费的东西。休利特说：
我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者。管理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。
当时我们是这样子的，大约有5OO美元的资本，设法做些别人认为我们或许能做的东西。
保龄球越线指示器设有成为市场上的革命性产品，马桶自动冲水器和减肥震荡器也一无所成。事实上，这家公司辛辛苦苦地摸索了将近一年，才做到第一笔大买卖，向迪斯尼公司卖出8部声音示波器，在电影《幻想曲》里使用。即使有了这种成果，惠普公司仍然继续以漫无目标的方式，东摸西搞地做过好多种产品，一直到40年代初期得到战时的国防合问，公司才大有起色。
德州仪器恰好相反，公司的起源来自一种极为成功的创业产品。德州仪器的前身地质服务公司在1930年创立，是〃第一家独立经营、制造探测油田的震测反应器的公司，公司的德州实验室开发和生产这种用途的仪器。〃德州仪器的创办人跟休利特和帕卡德不同�