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的程度，因为每一个人都以为每天都是在职的最后一天；我们可以描述先力时如何忽略集成电路方面的投资（是5O年代最后改用印刷电路板的公司），如何在彩电方面远远落后，如何削减研发支出以提高盈余，并且利用先力时的名声榨取利益，而这一切都是在摩托罗拉和日本人致力求进步时先力时的所做所为。
的确，在高瞻远瞩公司和对照公司之间，自我改进是最突出的差别之一。就永不满足的机制与为未来长期投资而言，我们发现，在18对形成对照的公司当中，有16家高瞻远瞩公司在鞭策自己、追求自我改进方面，比对照公司严格。
如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：
·你可以创造哪些〃永不满足的机制〃，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？
·你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
·你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？
·贵公司同仁是否明白〃安逸不是目标〃？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？
我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。这是霍华德·约翰逊从来没有学到的教训。
＞＞黑带高手的寓言
想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。
〃在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。〃武学宗师说。
〃我准备好了。〃徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。
〃你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？〃
〃是我习武历程的结束。〃徒弟说，〃是我辛苦练功应该得到的奖励，〃
武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：〃你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。〃
一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。
〃黑带的真正含义是什么？〃宗师问。
〃是本门武学中杰出和最高成就的象征。〃徒弟说。
武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：〃你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。〃
一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：〃黑带的真正含义是什么？〃
〃黑带代表开始代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。〃
〃好。你可以接受黑带，开始奋斗了。〃
10 起点的终点
〃这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。〃
温斯顿·丘吉尔
近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好的确可能相当有用但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。
我们在前面的章节里已用多种方法阐明了这一点，但这一点的确太重要了，甚至可能是从本书所能得到的最重要的观点。所以。我门决定用这一章总结我们所有的发现，说明〃协调一致〃这个贯穿本书的中心观念。我们用协调一致这个字眼，意义很简单，只表示公司所有的因素协调一致，在核心理念和想取得的进步目标的架构下运作，进步的目标你也可以称之为远见（我们认为远见只是长盛不衰的核心理念，加上梦想中面向未来的进步），请看下面三个协调一致观念发挥得淋漓尽致的例子。
＞＞协调一致的威力：福特、默克和惠普
福特
第3章谈到福特汽车的经理在什么情况下写就了公司的〃使命、价值观和指导方针〃，成为80年代反败为胜惊人成就的关键要素。〃使命、价值观和指导方针〃把人员和产品列在利润之前，而且强调改善质量、员工参与和顾客满意是重中之重。但是，这个〃使命、价值观和指导方针〃的宣言并没有扭转败局，至少宣言本身不能扭转败局。如果福特没有极力把这个宣言化为实际行动，没有把公司的营运、战略和战术与公司的〃使命、价值观和指导方针〃协调配合，福特一定无法转亏为盈，我们在本书里也就不会撰写这一点了。
福特有史以来第一次全面采用了统计学的质量管理方法，并且责令生产经理，发现劣质零件或材料缺陷时，要把整条牛产线关掉。福特不只在自己的工厂里这样做，更利用〃质量第一〃（Q1计划），根据质量的级别和是否实施质量管理统计来筛选卫星工厂，把迫求品质的精神传播到卫星工厂，福特提供教育研讨会和现场协助帮助卫星工厂达到品质第一的标准，并且随着时间的推移不断地提高标准。
福特创造了员工参与计划，使生产线工人成为改善质量的关键成员。不但如此，福特还创造了经理参与方案，教导经理人和领班知道如何支持员工参与计划，并提高参与性管理技巧在升迁时所占的比重，进一步强化这些方案。为了让员工消息更灵通，进而感觉和公司融为一体，福特投资设立了卫星电视系统，在电视或报纸还没刊登之前就向员工发布公司的新闻和消息，为了在员工和公司成功之间形成直接的关联，公司和员工谈判出一条分红条款，这是福特和联合汽车工会劳资合同中第一次出现这种条款，劳资关系的重大改善使80年代初期福特CEO菲利普·考德威尔退休时成为工会的荣誉会员第一位被吸收参加联合汽车工会的美国汽车公司CEO。
为了使公司回归〃汽车工业〃的根本，福特成立了一个独立的小组，赋予小组一个胆大包天的目标：要他们创造一种全新的、所属市场区域中的真正世界级汽车。以顾客为重的设计精神由T型车问世以来尤为重视，福特用32。5亿美元的预算支持这个后来称为〃金牛座／貂族〃车系列的计划。这是福特有史以来最大的一笔预算，是以往纪录的4倍。
在准备生产金牛座／貂族车系列之前好几年，公司就开始征求生产线工人对设计的意见。为了强调顾客意见参与和满意度的重要性，福特最高层经理们参加了多次焦点团体的会议，直接听取顾客的心声，公司还制定了严密的〃质量／承诺／绩效〃后续计划，接纳顾客对经销商服务质量的评断。公司还创设了崇高的〃总裁奖〃，表彰得到顾客最高评价的经销商。
福特用数百种大大小小的方法，把〃使命、价值观和指导方针〃转化为日常行为和实际行动，这就是福特反败为胜的真正动力。你能够想像福特公布〃使命、价值观和指导方针〃，却没有把口号转化为实际做法可能引发的嘲讽吗？员工、顾客和股东都会嘲笑不绝，而且整个反败为胜计划也很可能会失败。
默克
2O年代末期，乔治·默克拟就了默克公司的宏伟蓝图。默克根植于正直、奉献社会、对顾客和员工负责以及追求质量和完美的核心价值。乔治·默克立志要让默克成为世界级公司，成为一家用医学上的创新贡献造福人类、赚取丰厚利润的公司。但丰厚的利润不是首要目标，而是圆满完成使命的附带结果。1933年默克研究所成立时，他说：
我们相信，耐心、持久的研究工作会带给工商业新生命；而且我们深信，利用我们提供的工具，在这个新的研究所里，科学会进步，知识会增长，人类生命会赢得更多免于病痛的自由……我们发誓全力投入，使这个事业符合我们对它的信心；让你们的知识光照四方以便追求真理的人，致力使世界更适于居住的人，高举科学和知识的火炬照亮社会和经济黑暗时代的人，都能得到新的勇气，觉得自己备受支持。
我们的确深深钦佩乔治·默克的宏愿。他早在远见宣言还不流行的6O多年前，就发出这种宏愿，尤其令人敬佩。但是，即便他的言语和精神振奋人心、动人心弦，光靠这种言语和精神不会、也确实不能使默克变成高瞻远瞩公司。默克真正与众不同的是持续一贯地调整公司，使公司和核心理念及乔治·默克梦想的进步协调一致。
例如，默克不仅创设了一个标准的工业研究发展中心，还制定了胆大包天的目标，要创造极为杰出的能力使其足以和大学及研究机构平起平坐。事实上，默克设计这个研究所时，刻意创造出学术气氛，外观与大学极为相像，以致这个地方很快就以〃默克校园〃著称。不仅如此，公司不是把纯粹的研究深锁在重重门户之内，而是鼓励旗下的科学家在科学期刊上发表成果这是吸引