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摩托罗拉与先力时
摩托罗拉公司创办人盖尔文把利润看成是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。不错，他不断地督促手下的工程师降低成本，同时改善品质，以便为公司提供获利基础。他同样认为，企业人士需要赚取利润，以便从自己的努力中得到满足，但是，他从来没有让利润变成公司至高无上的首要目标他还认为任何公司都不应该如此。在3O年代的大萧条期间，摩托罗拉还是一家挣扎求生存的新公司，同业习惯的做法是向经销商提供虚假的财务情况，宣讲夸大产品的好处。盖尔文承受到采取同样做法的压力。他的应对方式是不加理会。〃告诉他们真相，〃他说，〃第一是因为这是应该做的正确事情，第二是因为他们反正都会发现真相。〃盖尔文的反应再度展现本研究中许多高瞻远瞩公司的二元性质务实的理想主义。但它们不完全是理想主义，也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。
摩托罗拉之类的高瞻远瞩公司，不认为必须在遵循价值观和务实之间做出抉择；它们认为，寻找务实的解决方法，同时遵循核心价值行事是一种挑战。
此外，盖尔文把这种矛盾的观点制度化，使之成为摩托罗拉世代的指导方针。到 1991年，罗伯特·盖尔文（保罗·盖尔文的儿子和继承人）写了一系列的文章给员工，谈论〃我们的立场和存在的意义〃。他在31篇文章里探讨了创造力、更新能力、顾客的彻底满意程度、品质、伦理、创新和类似主题的重要性，却没有一次提到尽量提高利润，也没有暗示这是公司根本的目的或是一切所作所为的〃根本原因〃。摩托罗拉的正式宣言和上述精神一致，记载在一份内部出版物中，叫做《我们的立场：目的、原则及伦理宣言》。这份宣言把利润和更广大的目的结合为一体，追求适当的利润（不是最大的利润）处于配角而非主角地位：
摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会；以赚取企业成长所需的行之有效的利润，并为我们的员工和股东提供机会，以求达成合理的个人目标。
相形之下，在先力时，〃指挥官〃麦克唐纳没有为公司留下一种长盛不衰的理念。在麦克唐纳当家的时代，公司的主要目的似乎是创办人的玩具和舞台。在麦克唐纳去世后，公司几乎没有任何指引或激励方向，陷入停滞不前的状况，降格到典型的纯粹追求利润的地步。我们检视有关摩托罗拉和先力时的文章时，注意到谈论摩托罗拉的文章不断强调公司〃无形的〃层面：不拘一格、平等主义、科技上的进取精神、乐观主义、永远前进等等；然而，谈论麦克唐纳死后先力时情况的文章则更强调财务状况、市场占有率以及其他纯属财务方面的事项。我们在先力时没有发现和摩托罗拉〃我们的立场〃相似的文件。事实上，我们发现，1958年麦克唐纳去世后，先力时除了追求提高市场占有率和最高的利润外，没有任何重要的理念。
马利奥特与霍华德·约翰逊公司
与摩托罗拉和惠普两家一样，马利奥特公司明白地接受了务实理想主义的矛盾。有人问老威拉德·马利奥特，他创办马利奥特公司，是要赚 1OO万美元还是要建立一个帝国，他回答说：
不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二是以合理的价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚取利润……我希望收获成长带来的报酬，包括给更多的员工工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡献……服务业是有很高回报的行业，对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇……让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。
像前面提到的例子一样，马利奥特把这个观点制度化，以便在他去世后仍然能够流传久远。他创设复杂的甄选员工和灌输理念的程序，以强化员工是第一流人才、顾客是贵宾的理念；创立管理发展计划，以确保经过马利奥特理念训练的管理人才源源不绝。他细心培养儿子兼继承人小威拉德·马利奥特，不但教导他经营公司的实际业务，也教导他传承公司的价值观。1991年一篇文章评论说：〃在庄严的气氛下，马利奥特公司的经理们遵循了威拉德 1964年在儿子成为执行副总裁时写给他的'管理指导方针'。〃我们发现了那封长信的复本，注意到那些方针和20年后他儿子主张的方针非常相似。
小马利奥特遵循他父亲数十年前为公司奠定的指导原则，表示驱动公司的主要因素〃不是金钱〃。而是把工作真正做得很好而产生的自豪和成就感。他指出，只要尽力照顾员工，提供体现顾客价值的服务（对待他们像贵宾一样），〃诱人的〃（不是〃最大的〃）股东报酬就会自然地随之而来。
马利奥特父子言论对照
1964年老威拉德·马利奥特 1984年小威拉德·马利奥特
人是最重要的他们的发展、忠 我们从事和人有关的事业……要教
诚度、兴趣、团队精神……（他们的） 导、协助和关心他们，给他们以公平的
发展是你首要的任务……要看到人的 待遇，使他们设法发展这些特质，成为
长处，教他们技术，协助他们成功。 赢家。
要授权并且担负起成败的责任， 努力工作，但是要有乐趣，做事和
如果……一个员工很明显地不能胜任 完成任务是乐事，个中关键是要保持这
他的职务，你应该替他另外导找一个 种状态。
适合的工作，否则就开除他，别犹豫！
管理体的时间……使工作时的每
分钟都顺利运行……保持幽默感，使
业务成为你和其他人的兴趣。
虽然证据显示，老霍华德·约翰逊也有一种理念（强调一贯性和品质），我们却没有找到任何证据显示他把这种理念传承给他的儿子（兼继承人），或是以其他方式把他的理想铭刻在公司里，成为一套长盛不衰的原则。从第一代到第二代，没有任何传授理念的纪录，也不像马利奥特那样刻意挑选理念式的人才和灌输理念程序的纪录。到7O年代中期，小霍华德·约翰逊采用一种偏激的、纯粹以财务为重点（追求成长和投资回报率）的方针积极经营霍华德·约翰逊公司，丝毫或根本不强调顾客或员工。根据三篇不同的文章（两篇出自《商业周刊》，一篇出自《福布斯》杂志）的报导，霍华德·约翰逊公司用昂贵但质量一般的食物、差劲的住宿设备和缓慢、冷漠的服务压榨困在高速公路上的旅客，最后小约翰逊以18倍本益比的高价把公司卖给了一位英国投资者。
菲利普·莫里斯与雷诺烟草
和雷诺烟草比较，我们在菲利普·莫里斯发现的证据显示，这家公司在一套理念的架构下规范地工作，而不只是尽量扩大股东的财富。菲利普·莫里斯公司副董事长罗斯·米希塞在 1979年说过：
我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西之………香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素（层面）。人性因素总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了某种角色。
是理念还是自欺的错觉？或者只是优异的公共关系？我们不可能分辨清楚。但是我们在菲利·莫里斯公司，发现一种团队精神和共同目的的意识，而我们在雷诺烟草过去3O年的历史中根本找不到这种东西。菲利普·莫里斯的经理们对他们的香烟所表现的热情，远远超过雷诺烟草的经理们；菲利普·莫里斯的经理们在他们维护香烟的意识上表现出极为强烈的反抗精神，雷诺烟草的人士大约在1960年以后，除了把香烟当做一种赚钱的工具外，似乎就不再关心他们的产品了，根据雷诺烟草董事长在1971年的谈话，如果公司不能再卖出香烟，替股东多赚些钱，那也没什么关系。他和本希塞不同，对香烟没有一种意识上的忠诚。
菲利普·莫里斯的经理们恰好相反，几乎以理直气壮的道德含义来界定为香烟奋斗的战争。他们据此声明：我们有权吸烟；这是自由选择的问题。别拿走我们的香烟，别压制我！我们在查阅有关菲利普·莫里斯的文章时，注意到该公司很多经理的相片，都是摆出叛逆不羁的姿势一一手里拿
着香烟看着照相机，神情传达出〃要我放下这根香烟，想都不要想！〃的意思。《财富》杂志有一篇文章指出：
一种近乎顽抗的吸烟文化渗透了经理们所在的楼层，这里的居民从口袋里拿出那种往后一推就开的香烟盒……点上火……然后把香烟盒抛到桌上，让大家都看得到。
实际上，他们就好像把自己看成孤独、勇猛而独立的牛仔，好似描绘在无所不在的万宝路广告牌上的牛仔。一位菲利普·莫里斯前员工描述说，在公司工作好比加入了〃吸烟教派〃，她还告诉我们，说公司强迫她和同事把一盒盒的香烟和薪水一起带回家。菲利普·莫里斯一位董事告诉我们（手指还把玩着一盒过滤嘴香烟的烟盒）：〃我真的喜欢担任菲利普·莫里斯的董事。它的确是一家好公司。我的意思是它确实是一家伟大的公司，担任董事就像身为某种真正特别、真正自傲的东西的一部分。〃《福布斯》杂志 1971年有一篇文章在谈到菲利普·莫里斯董事长约瑟夫·卡尔曼时写到：
很多人厌恶卡尔曼，因为他以侵略性的方式为吸烟辩护。他没有为香烟道歉，反而指出〃吸烟有益〃精神健康。
请别误解我们的意思，我们不认为菲利普·莫里斯所做的事是为人类谋福利的工作。菲利普·莫里斯的理念，主要和个人的选择自由、首创精神、努力工作、机会根据