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在公司的实事通报中更是根本没有提到创新，甚至没有任何的关于创新项目的建议。
企业价值不应只是写在企业的方针手册中，而是要贯彻到企业的日常惯例和措施中去，
这是十分重要的。如果企业价值不是公司日常活动的一部分，不对员工们的日常行为产生影
响，那么这些价值就没有任何意义。
奖罚制度
在保持企业价值活力的过程中，我们最常犯的错误就是没有把企业价值列为公司奖罚体
制的一部分。对员工们的奖励或惩罚的标准是什么？对于员工们而言，这两个问题的答案就
是企业价值的内容。例如，公司的企业价值是“热情地对待客户”。X雇员是大家公认的“客
户服务先生”，他会尽力满足顾客的任何要求。而Y雇员则对顾客不很热情。然而，在年终时
两个人却得到了同样的待遇。“热情地对待客户”这个企业价值也就没有任何意义了。
企业战略和企业文化发生巨大改变是可能的。这对顾客、员工和股东的影响可能是巨大
的。对于在企业中灌输使命感也是至关重要的。我们要付出艰苦的努力，并具有传统常识才
能做到像松下幸之助和沃森那样。这种创业方式并不是同顾问们一起在百慕大或夏威夷制定
战略，也不是将那些刚刚印出来的企业价值海报贴满公司大楼的墙壁。但是，这种创业方式
的确能够唤醒你和你的企业的使命感。
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第37节：促进高速创新（1）
第10章促进高速创新
任何人，如果他的生命维系于创新，他就能够创新。
——盛田昭夫
索尼公司创始人
果你想咨询有关行动和创新方面的知识的话，盛田昭夫就是一个合适的人选。他所建立
的索尼公司至今仍被认为是日本最具创造性的大公司。战后，盛田昭夫意识到在日本每个人
都可以因生活所需而加快他们的行动步伐并具有创新意识。他永远都不会忘记这一点。要想
把一个官僚机构转变成一个21世纪行动迅速、具有创新意识的企业，我们也要牢记这一点。
人们可能都会认为索尼公司的第一个产品是晶体管收音机，不对。1945年，日本需要的
是一些更具实用性的产品。那时，盛田昭夫是一个在二战中服过役的年轻的海军上尉。他不
得不开始寻找新的工作。从战场上回到日本，他吃惊的发现东京在联军400天的连续轰炸后
已经变成了一个满目疮痍的城市。没有工作，没有钱，没有原材料来生产任何东西，甚至几
乎没有东西可以吃。生存成了人们每天都要面临的问题。在这种混乱的情况下，盛田昭夫认
为他能做的最好的事情就是生产一些东西来卖或是用实物来交换。他和他的一群朋友想：“我
们能够生产什么产品才是日本人现在仍所需的而且会花钱买的？”每个人都要吃饭，但是他
们不会种地。他们是没有工作的工程师。后来他们终于想到了一个办法，既然每个人都要吃
饭，他们一定需要做饭的东西，如电饭锅。但是，马上就出现了问题，他们没有现成的金属
来生产电饭锅，所能想到的惟一途径就是到黑市去买，可是他们付不起黑市的高价。最后，
他们想到了美国多次派往日本执行任务的B…29超级堡垒轰炸机、B…29有护航的战斗机。这
些战斗机由于要飞行很长的距离，在机翼下带有油槽。在回到美国空军基地之前，飞行员们
要释放这些空油槽，这些油槽就落到了地上。所以，实际上，日本有很多的可用的金属。这
些人搜遍了东京附近所有的小山，捡回了所有被遗弃的油槽。他们把这些油槽加热，重新制
作。到1946年年初，索尼公司生产出了它的第一个产品——你可以猜到——由美国战斗机油
槽制造的日本电饭锅。
索尼公司的第一个高科技产品是在1950年投入市场的。盛田昭夫希望公司能够快速进步，
生产出一些更精密复杂的产品。他十分热衷于生产磁带。他分析说，至少可以把磁带当作课
堂教学用具卖给教育部。但是在找原材料的时候，他们又遇到了一个难题——日本没有制作
磁带所必需的塑料。盛田昭夫和同事们用玻璃纸作替代品，但是失败了。然后，他们又用新
闻纸试验，发现它的性能还比较稳定。就这样，他们趴在地上，把报纸剪成长条，然后涂上
他们在当地药店找到的铁的氧化物。你瞧，这个东西就可以录下声音了！1956年，在他们忙
碌了15年之后，这个以前鲜为人知的日本小公司已经从一个用新闻纸制造磁带的公司发展成
了商用机器公司最大的电脑磁带供应商。
当听到关于批评日本是一个只会模仿不会创新的国家的言论时，盛田昭夫总是十分恼火。
他认为，创造力一共有三种形式，即科技创造力，产品开发创造力和营销创造力。第二次世
界大战后，所有的日本公司——索尼、本田、松下等都把它们的精力集中在产品开发创造力
上。这是由于当时市场和经济的需要。当他们还把美国战斗机的油槽当作原材料的时候，他
们是不会考虑未来科技研究和全球营销战略的。但是，随着时间的推移，索尼的高速创新已
经扩展到另外两个领域了。索尼公司早期的一些成就证明了这一点：
1950年——日本第一台磁带录音机。
1953年——创始人盛田昭夫以公司销售人员的身份在美国工作了四年，了解美国市场。
1955年——世界第一台晶体管收音机。
1957年——索尼员工江崎玲于奈发现了“电子隧道效应”，成为日本第一位获得诺贝尔
奖的科学家。
1959年——世界第一台晶体管化电视机。
1960年——世界第一台录像机。
1964年——世界第一部台式计算器。
1970年——日本第一家在纽约证券交易市场上市的公司。
当然，索尼公司还有许多其他的伟大发明。其中一个最著名的就是随身听。它是由井深
大发明的。井深大是索尼公司本身培养出的技术人才，因为他喜欢一边听音乐一边工作，但
是他的老式电唱机和录音机都太重了，不能带到办公室。所以，他就在业余时间设计出了随
身听。那些复杂的市场研究和专门小组也不过如此。而且，他们还犯了一些错误，例如，他
们还在推行贝他（Beta）制大尺寸磁带录像系统的时候，家用录像系统已经占领了市场。当
然，这种情况只有在人们疯狂创新的时候才会发生。为了跟上创新的快速步伐，盛田昭夫愿
意接受这些偶尔出现的错误。
从以上的任何一件事中，你都会有所领悟。盛田昭夫和他的公司对高速创新有深刻的理
解。索尼是在需要中诞生的，它要生存下去就得采取快速、创新的行动。55年来，随着索尼
公司规模日益增大，盛田昭夫意识到索尼公司已经发展的过大、过于稳定，或者是他所说的
过于自满，所以要保持这个竞争优势的活力是很困难的。他一直在与这种自满作斗争，努力
在公司里保持创新精神的活力：“人们说日本创业家已经没有创造力了。我不同意这一点。像
索尼这样的大公司努力不把自己看得过高。从管理层的观点看，掌握如何发挥出人们内在创
造力的方法是至关重要的。我的观点是：每个人都有创造力，但是很少有人知道如何去利用
它。我们用我们管理大企业的方法来激发员工们的创业精神。以索尼公司贯彻的一个方法为
例，某个设想的提出者有责任让技术人员，设计人员，生产人员和营销人员都了解他的观点，
并确认这个产品设想是否能推入市场。索尼甚至为那些以前在索尼工作过的员工的生意提供
资金。这些人以前提出过一些设想，但是出于某种原因而没有被采纳。这种做法与一些西方
的做法是大相径庭的。西方的研究人员们总是在一些没有竞争力的协议上做文章。”
盛田昭夫的创业经验让我们认识到：创新活动不是天才所特有的。它不是我们可以在管
理学校学到的技巧。它是人类面对危机和挑战时的正常反应。给企业造成最大威胁的不是竞
争，而是日益发展的官僚机构和自我满足。要想使企业保持高速创新，你就要意识到这些内
在的威胁并要懂得如何化解这些威胁。
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第38节：促进高速创新（2）
妨害快速创新的七种致命过失
所有能被发明的东西都已被发明出来了。
——查尔斯？杜埃尔（Charles H。 Duell）
美国专利局局长（Patent Office），1899
你是不会希望由查尔斯？杜埃尔来管理你的新产品研发部门的。100年前，他就试图取消
专利局。在21世纪，这个部门就是一个如何将最好的理念转变成可怕的官僚机构的典范。
美国专利局的历史是具有教育意义的。美国颁布的第一项专利是在1790年7月31日：
三名审查员批准了这项专利，一个制作碳酸钾肥料的过程。这三个审查员就是托马斯？杰弗逊，
亨利？诺克斯和埃德蒙德，他们分别是美国国务卿、陆军部长和司法部长。这些政界要人证明
了美国专利局是在一个开明甚至是高贵的基础上建立起来的。起初是准许发明者20年的商业
垄断，而不是在一个急需能够提高人们生活的设备和流程的世界里和别人共享发明，它的目
标是鼓励发明。在一个精密设备的时代里，获得专利保护的规定是十分严格的。发明不能只
是一个想法或是自然规律的发现，它必须是发明者（车库里的天才）发明的一个独特的机器
或是一个流程。为了保持公平，专利局在专利的审核上是十分严格的。那时，托马斯？爱迪生
的电灯泡是可以被授予专利权的，但是阿尔伯特？爱因斯坦的相对论就不能被授予专利权。
很明显，现在这种情况已经改变了。随着21世纪的科技互相结合，像电脑网络和生物科
技的结合，专利局具有200年文化历史的官僚生存方式促使了一个“勇敢的新世界”的诞生。