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一个产品的。
在大多数的市场销售情势中，渠道路线愈长与愈复杂时，生产商的力量
就小些。假如批发商牵涉在内，生产商就会失去与零售商的直接联系，可能
发觉，彼此间所通的信息与事实不符。再者，渠道路线愈是错综复杂，则参
与的公司，愈可能专心于其个别优先的问题。此时渠道路线整个的策略，就
难以执行
不过在某些情形之下，生产商也能掌握相当的力量，威协到其他渠道路
线的中间商的。加油站的管理员就能轻易地证明这事实。有一管理员说：“油
公司已使加油站管理员成为工业世界的奴隶，最后的佃农。”一部分，这是
因为油公司即为地主，又为加油站所有人或承租人的产品供应人。在法律上
讲，油公司不能支配对其经销商的定价政策的。因为经销商往往将其一生的
积蓄，投在加油站上，故很难反抗公司。
3。中间商的力量
大的零售商在近年来，已采行较为进取的推销方法。正如某一零售连锁
商店的首脑人员所作的解释：“确然，是制造商在真正的发展产品，然而愈
来愈多的，却是连锁商经理和顾客，在规划一些计划与市场销售的概念。”
有些诸如家庭用品和时式的物品，似乎特别适合由中间商控制其渠道。
这些产品面对著当地市场上迅速转变的需求，制造商实无法轻易地预测或制
造当地的需求情势，结果领导权就落在商人手中。他们挑选想买给顾客的货
物，可以对推广与甚至价格，自作决定。
□渠道冲突的管理
产生渠道冲突的根源很多，在购销业务中本身就存在着矛盾。如供货商
要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的
商业信用。矛盾的其他原因是制造商及批发商对各自的企业有不同目标，制
造商希望增加市场占有率，增长销售额及利润；但大多数零售商，特别是小
型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，因为有些小型零售商，
一旦在销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活。制造商希望
中间商中销售自己的产品；但中间商只要有销路就不关心销售那一种商标牌
子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；
制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时，
每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏
交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组，
否则就要解散。
子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；
制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时，
每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏
交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组，
否则就要解散。
促进合作通常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成
员必须认识渠道是一个体系，即认识到一个成员的行动常常会对增进或阻碍
其他成员达到目标发生很大的影响。处理矛盾及促进合作的行动，要从领导
人感觉到渠道中的潜在矛盾就开始。制造商必须发现中间商与自己的不同观
点，例如中间商希望销售几个制造商的各种产品，而不希望销售一个制造商
的有限品种，因为他们的成功，取决于他们是否作为买方的采购代表而经营。
其次，企业必须设法注视渠道中的冲突，发现实际问题或潜在的问题所
在。渠道成员之间相互交往可以提供诸如相互抱怨，延尺付款，或推迟完成
订货计划等矛盾的线索。对方的观察，可以衡量他们的满意程度及收集到改
进的意见。
最后，企业必须设计解决冲突的策略。一种是如果对增进渠道成员的满
意程度感到兴趣，它可以采取分享管理权的策略，接受其他成员的建议，有
些领导人甚至设立了渠道委员会。第二种是在权力平衡的情况下，采取讨价
还价，说服及协商的办法。第三种是使用权力，用奖励或惩罚的办法，促使
渠道成员服从自己的意见。自动连锁批发商及特许授权者通过提供或撤消经
营上的援助来行使权力；法团系统运用分享盈利计划以及用红利来奖励完成
任务好的成员或打击未完成任务的成员。
合作是处理矛盾的目标，但要达到目的，需要由渠道领导人走出第一步，
主动作出合作的努力。归根到底，合作就意味着为一个共同目标而一起工作，
渠道领导人一般用提供对中间商的营业人员培训，为制造商提供市场信息反
馈，并帮助开展促销活动以及经济上的援助。最后，相互交换意见是促进合
作所必需的。
单纯注意冲突和增进合作并不一定能保证完成良好的任务，也不一定能
决定渠道的存亡。这是因为渠道成员缺乏达到目标所必需的能力，有时销售
人员不足，或者产品质量差，市场范围小，在这种情况下，就需要渠道领导
人果断地作出保留或改组渠道的决定。
三、激励渠道成员
三、激励渠道成员
激励渠道成员使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理
入手。一些中间商常被制造商批评的缺点，主要有：不能只强调某一特定品
牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，
蔬忽某些顾客（他们可能是个别产品的好顾客，而不是中间商产品组合的好
顾客），甚至其粗率的记录保存系统有时居然把品牌名称遗漏。
然而，这些从生产者观点出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容
易理解。有些西方学者曾建议这样来了解中间商：
第一，中间商并非受雇于制造商以形成其分销连锁中的一环，而是一个
独立的市场，并且，经过一些实践后，他安于某种经营方式，执行实现自己
目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。
第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供
应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。
第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销
售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订
单。
第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销
售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间
商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。
上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励他人的第
一步就是从他人的观点来看待整个情况。
生产者在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作、
合伙、分销规划三种。
大多数生产者都以为激励只是想法得到独立中间商或不忠诚、怠惰中间
商的合作。他们幻想出来一些正的激励因子，如高利润、私下交易、奖赏、
合作广告津贴、展示津贴、销售比赛，如果这些未能发生作用，他们就改负
的惩罚，例如：威胁要减少中间商的利润，减少给他们的服务，甚至终止又
方的关系。这些方法的根本问题是生产者从未好好地研究经销商的需要、困
难以及经销商的优劣点。相反地，他们只是靠草率的“刺激——反应”式的
思考把很多繁杂的工具凑合起来。
一些老于世故的生产者则常会与经销商建立长期合伙关系。这就需要制
造商详细了解他能从经销商那里得到什么，以及经销商可从制造商获得些什
么。所有这些，都可用市场涵盖程度、产品可获性、市场开发、寻找顾客、
技术方法与服务以及市场信息来测量量。制造商希望得到渠道成员对这些政
策的同意，甚至依其遵守情形建立报酬制度。例如，一家企业不直接给
25％
的销售佣金，而按下列标准支付：
（1）给
5％，因其能保持适度的存货。
（2）再给
5％，因其能满足销售配额的要求。
（3）再给
5％，因其能有效地服务顾客。
（4）再给。。 （4）再给。。
（5）最后再给。。 5％，因其能正确管理应收帐款。
分销规划是制造商与经销商间可能建立的进一步关系。它是指建立一套
有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商及经销商的需要结合
起来。制造商在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，
主要工作为确认经销商的需要，制订交易计划及其他方案，以帮助经销商能
以最适当的方式经营。该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品
陈列方案、销售训练的要求、广告及促销计划。其目的在于，将经销商认为
他所以赚钱是因为与购买者站在同一立场（共同对抗制造商）的看法，转变
为他之所以赚钱乃是由于他和销售这一方站在同一立场（即通过为其精密地
规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱）。
□制造商对中间商的激励措施
（1）开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢
迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应
经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作
表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。
（2）资金支助。中间商（特别是经销商）一般期望生产企业给与他们
资金支助，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或
先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困
难。
（3）协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。
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