按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
但是必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会产生最为重要的影响力。
影响为的自我检讨
一、你曾接受有关你这一部门技术的特殊训练吗？
二、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去克服这
一缺点吗？
三、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？
四、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业
中吗？
五、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？
六、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获致圆满的成效）？
七、你承认经理人这一角色并非只是把工作完成而已吗？
八、你不断地在追求技术革新，并且愿意把这种革新引入你的作业中吗？
4认清环境
经理人务必认清组织的环境，这种认识不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是
如此。
近年来，我们都看到组织形态意识的出现，这家公司看到那家公司在某种方式下运用，
就设法仿效。汽车工业有惊人的类似性，但亦有一些不相似的地方。在钢铁业、电气业、石
油业中，亦莫不如此。如果别人采取这种做法，我也要设法这样做。
某一公司的某一单位跟其他公司同性质的单位也许看起来一样，然而作业方式却可能有
别，就拿人事部门来说。某一公司的人事部门在领导别的部门，另一人事部门则跟在后面走。
某一公司的人事处长可能享有提出建议和制定政策的权力，另一公司的人事处长也许只能静
待上级的指示，然后遵命行事。
某一公司把公共关系工作塞入广告部门中，另一公司则将之归入总务部门中。“训练”
在某些公司是属于人事部门的职责，在其他公司中却是由各部门自行负责。例如在我服务的
公司中，我这一单位归行销部门管辖，而在几年前却属于人事部门。
内部结构会因公司而异，这完全在于这一公司是销售性质、财务性质，或制造性质而定。
一个公司的内部气氛也会偏向于某一方向。我曾见过销售部门骑在预算部门头上的例子，也
曾见过预算部门吃定销售部门的公司。同性质部门的作业方式常常也会因公司而异。
一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识
不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认
识。类似采购办公用品、费用报销，以及文件影印这些小事，我们都依赖秘书办理，但是我
们自己也要知道公司在这方面的规定。
我记得我第一次到公司做事时，看到同事们事事都能顺利地处理，而我就连最简单的例
行性工作，也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做，不该做的事却做了。当我开始对公司
的环境有了认识时，就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时，不认清组织环境也许无伤大雅，
但是到了较高管理阶层，就较易受到伤害了。因此每当你进入一家新公司时，一定要仔细研
究它的环境。
就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情
况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信心。大家还会看到组织是设法来
帮助你做事的，而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人，才可以
放开手脚做些更重要的事，而且也能心情愉快地做这些事。
一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而非试图改变它。
（或至少不要用一种夸张的态度去改变它。）我在克菜斯勒汽车公司的时候，曾见过来自福
特或通用汽车公司的经理人，他们先入为主地认为福特或通用的制度较佳，因此迫不及待地
要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了，但是经常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒
的情况。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是
一种家务事，是有其传统和渊源的。
同样，对当地环境以及它的权力结构有所了解的经理人，他的影响力要大于缺乏这种了
解的人。他曾吃惊地发现，有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后，就天经地义认为应
该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐，抱怨该地不如以往工作的地方来得积极和适意。
他们觉得在当地习惯的束缚下，凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境，然
后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。
卡特总统就是因为不知身处的环境，而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众
议院干过一任的话，就不致处处受到国会的牵制了。
罗斯福和艾森豪威尔这两位总统，也是没有国会经验的人，但是他们曾以其他的方式接
触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时，享有战争英雄的影响力，这毫无疑问地给了他充分
的调整时间，罗斯福在他就任的前一百天中，就显示出熟悉华府的官僚制度，以及知道如何
利用这一制度推动工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，以往都跟这一制
度打过交道，并且也都有丰富的经验，固此均能轻易地朝前跨步。
对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把
组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。
影响力的自我捡讨
一、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？
二、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？
三、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用
吗？
四、你曾设法认识以及使他们认识你那些能够使你的工作更有效的高级主管
吗？
五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到
相当的支持？
六、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作的，是否会请教别人？
七、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支
持吗？
5政治手腕
“玩弄政治”会令你，也会令我愤怒。我不喜欢运用政治手腕去图谋、操纵或追求私利。
但是我们也不能不面对一项事实：一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。
在最严重的情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴，无力推动事情，甚至可能被同
事看成“外人”。正如某些人所说的：“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分，
然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持，但是得到了这种支持之后，管理目
标确实较易达到。
认识权力的结构，显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道
如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构，就能产生影响
力。
有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视，他的工
作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你，使你推
行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理，而会找接近副总经理的
经理。有政治头脑的经理人都知道，权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。
找出适当的人以及知道如何应付某种情势，常常都是同时发生的步骤。以下就是证明：
你正在跟权力最大的第一号人物说话，但是也意识到第二号权力人物的存在。“陈经理，
我有一个方案可能涉及你这一部门。”（扼要地说明。）“你现在也许还不想插手，但是我在采
取进一步行动之前，必须先跟你商讨一下。你能否拿出一点时间，或是我把初步工作先跟老
刘沟通一下？”
这是方式之一。另一方式是：
你在跟第二号权力人物谈话，而他则是第一号权力人物手下一员大将。“老刘，我现在
有一个方案，可能涉及到你这一部门。 ”（扼要他说明。）“我知道你想先了解一下，我也很希
望你能表示意见。你认为我们应该如何讨论一下？陈经理呢？他是否也愿意了解一下这个方
案？”
以上是截然不同的两种方式。
现在我想起我自己公司中两个全然不同的部门。在某种情况下，我采取方式一，在另外
情况下，我采取方式二。
这两种方式之间的选择是一种政治意识问题。优秀的经理人会培养这种意识，有效的经
理人会运用它。这种意识会影响到相互之间的关系，以及工作的成败。它会造成胜或败之间
的区别。当适当地加以运用时，它会替经理人带来“成功”不但在初步接触是如此，就
是在其他方面也是如此。
我曾替一位有着敏锐政治判断力的经理做事。有一次我带着一个需要跟其他部门协商的
问题去见他。我问他：“你希望亲手处理这一问题，或是由我来处理？”即使这一段话也带
有政治味道。
回答的方式有很多种：
1。“你处理就可以了，但是要把进行的情形随时让我知道。 ”
2．“我要亲自处理，然后我会把处理的结果告诉你。 ”
3．“让我们一起处理。我会打电话给老蔡，开始推动这件事。 ”
4．“让我们一起处理。你打电话给张小姐，请她通知有关人员开会。 ”
5．“让我打电话给老张，看看他们的意见如何。 ”
找适当的人去接洽