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7、当情况需要时，可以当时做出某些决定，其他的则暂时不做决定。参加者的功能是
提供建议，而不是做决定。
8、尽量把最后的决定告诉大家，并且要在必要时做进一步的解释，参与的目的是扩大
合作的范围，而不是别的。
9、要对别人的建议表示感谢。如果可能，要对关键性的建议特别加以认许。
10、要分派执行决定的工作，工作负荷要尽量平衡。
11、要列出工作的进度，要在往后的会议中提出期中的报告，要让参加工作的人提出报
告。
12、要尽早把完成的进度提出报告。每完成一个阶段，就等于是为下一阶段的工作铺路。
以上所列各项虽然把参与过程过分简化了，但是却显示出经理人应该开发的机会，以及
应该表现的影响力特征。
经理不必把持参与的各个步骤，就可以表现出他的知识和技能，经理的才能可以从他追
问的问题中，从他所做的评论中，从他贡献的知识中，以及从他达成的结论中显示出来。然
后当他在组织工作并且加以分派时、又可以显示出他的规划能力。这一切都要靠沟通的能力。
简言之，经理人的各种能力，部属都可以看得到第一手的！
经理的个人特质和态度也能够在参与领域中清楚地显示出来。然而在参与的整个过程
中，经理人应该展示出来的是他的正面影响力，而不是反面影响力！
不管经理是以一位主管的身份主持会议，还是以一位部属的身份向上司或同僚提出意
见，他都可以在舞台上听和看也在被听和被看。你在舞台上是无法隐遁的。
让我们再回到富兰克林的建议。如果经理人经过对自己的评价而发现了某些少数的弱点
后，他也许应该接受这位老大夫的建议，集中全力去克服这几项弱点。
结语：经理人是按他“所做的事”而受到判断。然而他“如何做”也是相当的重要。经
理人是被选来指挥员工的；然而被指挥者的发言亦有不可忽略的重要性。忽视这一观念的经
理人，等于放弃他管理角色中一个重要部分。
有位哲学家说得好：“推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。”
经理如果能够基于这种了解而管理他的业务，他就有影响力，他就可以成功！ 本书来自免费txt小说下载站
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