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顾外，什么也不知道。他违反上帝的告诫而偷吃了智慧之果，因此被赶出了乐园。他受到的
惩罚之一是从此必须工作。因此对亚当来说，工作是他不能不做的事。
相反，亚伯拉罕则是受到挑战而工作，因为他被视为负责的、有能力的人类。上帝替他
设下了领导角色，因此亚伯拉罕就多年地执行他的职责。他是一位不但因为工作该做就做，
而且能看出工作的意义，以及发现工作中的满足感有成就的人。
赫兹伯认为在我们当中，有些人是亚当，有些人是亚伯拉罕。但是他强调，为了达到目
标而工作，要比只为了执行任务而工作，可以给人更多的满足感。因此他就鼓励经理人给别
人提供能带来满足感的有趣工作，而不是让别人觉得自己只是为了薪水袋而工作的人。
我们现在看看马克奎格的观点。马克奎格认为经理人是从两种角度去看员工的，并且将
之区分为 X理论和 Y理论。这并非是说人们只能属于这两类，而是说经理人倾向于把人们归
于这一类或那一类。持 X理论的经理人认为人们懒惰、对工作没兴趣、需要鞭策、追求保障，
并且对冒险没兴趣。相反，持 Y理论的经理人认为人们渴望工作、能自动自发、希望有所成
就，并且对挑战非常有兴趣。
X理论符合亚当的观点，就是工作是件苦事，Y理论符合亚伯拉罕的观点，就是工作是
一种挑战。问题是：你喜欢哪一种人替你工作？
我个人喜欢 Y理论的人。如果人们自动自发地做事的话，你就可以少发号施令。如果人
们喜欢工作而且会多做事，你就可以少做工作分配和追踪。如果人们喜欢接触新工作，或是
会采用新方法去做旧的工作，你就可以在做变动的时候少费唇舌。如果激励是从内在发出来
的力量，你就可以不从外面施加压力。内在的力量愈强愈好。这样不但工作可以变得更有趣，
而且可以使得管理工作变得更简单。
然而没有一位以 X理论对待员工的经理人，还能享有持 Y理论员工的努力。一位颐指气
使，大小事情都要指示别人的经理人，是不能期望别人自动自发地另外多做些事。
“高坐御座指示臣民”的经理人，可以把员工变成在他成见中的任何一种人。
员工的观点：“当他认为应做某事的时候，他会告诉弥，如果我做错了，他会告诉我；
如果我做对了，他会把另一个同样的工作交给我，这里一切都让他来操心；我只要在这里工
作就可以了。我是靠什么生活的？每天八小时，每周六天在这个公司工作。”亚当是第一位
持 X理论的人。上帝一定是在找到了亚伯拉罕之后，才采用了新管理风格。
经理人对工作的观念，以及他对员工的观点，几乎完全与他对自己和对自己工作的看法
有关系。如果他把自己的工作看成苦事，他就会把交给别人的工作弄成苦差事，如果他把工
作看成除了金钱的报酬之外，还能给人带来兴奋和满足，他必然会认为属下也有同样的感觉，
因此就会给他们这种机会。如果连他自己都不喜欢被人颐指气使，下面的人又会喜欢吗？如
果他喜欢参与规划自己的工作，则属下是否也喜欢参与规划他们的工作？从他对这些问题的
答复中，我们可以勾画出他的管理风格。
有些向往 Y理论的经理人会这样说：“这非常好，但是在我这里行不通。如果我不告诉
他们如何做并且不断提醒他们，我会坐立不安的。”我非常了解坦白承认自己有这种态度的
经理人。但是我却有点不敢说出他之所以会不相信别人、他之所以要不断保持对别人的控制、
他之所以每一种工作都要详细指示的原因所在。他对自己的看法使得他以同样僵化的观点去
看别人。他对自己工作的看法，使得他以同样的看法对待别人的工作。
“这些人是在这里帮助我，”经理人的这种说法并不全对。事情的真象应该是：他也在
那里帮助这些人。他是在那里借着组织他们的工作、说明该做何事以及为什么，并且减少他
们的挂念，增加他们的自信，而给他们帮助。他使他们为目标。而非为任务工作，他鼓励他
们尽量发挥并且以工作为荣，借此而给他们帮助。
持 Y理论的经理人会促使别人意识到成就的需要。他是为了别人的成功而指示别人工
作。他欢迎别人采取主动。他是运用别人的自我价值意识以及别人的建议，而不是把自己的
重要性压在别人上面。他会寻找有利于部属的机会，而不是只求有利于己的机会。他培植别
人承担更多责任的能力，并且确信别人承担得了。
我们在这里所要寻求的经理人，并不是那种把全副注意力都放在如何使部属愉快，以便
能使他们替他工作的经理人。他应该在组织需要的机构中促使人们达成他们的目标。使得部
属愉快的是成就感。部属的感觉越愉快，愈会努力工作；部属愈努力工作，愈会有成就感。
这是一种无限的延伸。
如何才能做到这样？把这些要求与我们早先讨论过的知识和技能领域对照一下，把这些
要求与我们早先讨论过的个人特质和态度对照一下，你会发现它们彼此都会吻合的。这指出，
他们是沟通者、规划者，他们体谅别人、有活力、有远见、有眼光，他们能够跟别人建立融
洽关系，能给别人提供方向，也能提供别人价值感。这种经理人知道，也期望达成高绩效，
他愿意承担责任和分享荣耀，并且也会去做一切有关优异领导的其他事情。
这一切都是始于这个观点：经理人所要扮演的角色是如何使别人有效扮演他们的角色。
经理人的目标之所以能实现，乃是因为每一个人的目标都能实现。这中间没有欺骗，也没有
操纵或诡计。这不是“我赢，你输”，而是“我赢，你赢，我们都赢了”。这可以使得人人为
人人而做建设性的努力。
36展示影响力
经理人的效能不但要按照他“所做的事”来衡量，而且也要按照他如何做来衡量。由于
管理不但涉及经理人，而且也涉及被管理的人，因此这就产生了另一前提：经理人只有在得
到被管理人的容许之后，才能发挥他的职能。为了显示出影响力的诸多面貌，我们列出也讨
论了一些观察到的影响力因素。它们的范围从传统所要求的知识和技能，以及个人的特质和
态度其中有主观的评分办法。
然而这对我来说似乎还不够。我的管理意识迫使我把不发生作用的事修理好，或是把能
发生作用的事变得更好。我的良知又逼我把最好的方法拿出来。因此我在深入讨论本书前后
一再提及的参与式管理时，应该不会给人意外的感觉。进而，我们还要看看这一管理风格如
何培养，或是如何加强经理人的影响力。
培养经理人影响力的方法还有另外一种—项一项地培养各种影响力。这正是富兰克
林建议的方法。他主张每次调集中全力克服一项弱点，等改过来之后再去克服第二项弱点，
如此逐渐地克服自己各种的弱点。然而我却发现我有各种弱点：如果逐项克服的话，恐怕要
终毕生之力才能完成。
我非常崇敬富兰克林，但是我要建议一种培养大部分影响力特征的较简单方法。这就是
采用参与式管理方法，然后就让它来有系统地提供必要的指导和纪律。在采用参与式管理方
法时，经理人的影响力可以完全展示出来。
参与式管理已经出现多年，并且得到很多人的支持，可是也有不少人坚持反对。在我们
开始说明参与式管理的积极价值之前，我们先来看对它的某些批评并且逐项提出答复。
参与式管理就象让难民来管理收容所一样。这种观念反映出说话者对别人所持的看法。
如果他对工人持这种看法。则恐怕还要相当一段时间才能改变他的头脑，经理人必须首先承
认别人可以提出有意义的建议，然后才能考虑是否要让别人参与规划以及决策制定的过程。
我们这里所谈的管理风格是奠基于开放和信任，如果不能以信任为出发点，则一切都无从谈
起。
这是一个企业，不是一个民主政体。把参与式管理视同一种民主政治（一人一票；赞成
者“举手”），也是一个大大的错误，也许正是由于这种误解，使得许多经理人因为害怕受到
别人的讪笑，而不敢采用参与式管理，别人的意见虽然可以影响经理人的判断，但是这种意
见并不是最后的决定。经理人要从提出的意见中筛出可用的部分，然后引导大家去思考，把
可用的部分变成工作计划，并且促使别人执行这个计划。如果参与式管理纯系一种民主政治
的话，我就需要赶快发明一种新的管理方法了。
太耗费时间。它确实耗费时间。柏金森法则认为工作会自行膨胀，来填满分配到的时间，
我也同意参与过程可能要耗费很多时间。然而在开会时，经理人可以让会谈内容漫无止境地
扯下去，也可以控制讨论的幅度。这完全是一种时间管理问题，并且一切进度都是操在经理
人手中。就另一方面来说，当你先与有关人员做了沟通，使大家对工作方案的内容和做法都
有了充分的了解，你在以后阶段可以节省很多的时间。
它削弱了经理人的地位。只要你不容许，它就不会削弱你的地位。事实上，参与式管理
还能加强经理人的地位。因为在公开的讨论中，你有机会展示你的知识和判断。当你逐渐认
识参与者之后，参与者也会逐渐认识你。你对参与过程的事先规划，以及你对参与过程的处
理，一般来说都会给你带来利益。经理人的地位是一天一天地建立的。当你让大家一起参与
工作，将要比你把自己孤立起来发号施令，更能争取到别人的合作。
人们会无所适从。在第一次实施参与式管理时，也许