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28你不能不处理的事
管理者扮演的角色，有时候看起来相当简单。很多工人都认为管理者只是坐在那里指手
划脚，动动嘴皮子而已，事实上，“动口不动手”却会使他象装箱工人那样疲惫，坐在桌子
后面的人，常常不如生产线上的工人那样容易入眠。
有句俗话说：“如果你没有要解决的问题，这个职位就不需要你， ”这真是至理名言。管
理者的职责是确认和解决问题，是把现在的情况改得更好，或是防止某些事情的发生，观念
正确的经理人不会把问题视为令人不快的事，而会视为对其才赋和耐力的考验，解决问题，
以及认清其中的潜在利益，正是经理人的职责。
当我们说经理人愿意承接不愉快的工作时，我们指的是日常业务的处理。解雇、开除、
惩罚以及紧急灾难之类的事情，能使正常的运转遭到瓦解；预算的削减，以及主持人的病亡，
能使一个必要方案遭到流产。即使最优秀的企业也会发生这种情况，有的经理人会挺身而出，
有的会拒绝或拖延。真正有影响力的经理人，则会毅然面对这种不愉快的事，对处理这种事
情是否令人愉快完全不予考虑。
在进行深入讨论之前，我要先说一句话：有些经理人并不认为上述事情是反常的，而将
之视为每天都要发生的事。如果解雇、开除、惩罚和突然改变计划是平常的事，这个公司必
已陷入沉病，如果一位经理人在处理这类事情时能乐在其中，则他的问题要比我这里所说的
还要严重。
能跟部属、同僚和上司相处得好的经理人，必会毫不迟疑地接下不愉快的工作，并且在
处理时不会大惊小怪。根据我个人的经验，问题越拖延越严重；把问题处理掉，可以一扫阴
霆，也可以使旁观者对你刮目相看。
我曾在某公司中看到一位工人经常投机取巧，他的经理人不够机警，因此没有意识到他
的缺点。我猜想这位经理人一定认为自己平时的训话收到了效果。然而组织中的士气却逐渐
低落，最后这位经理人亦就不得不采取行动，那位麻烦人物的行为立刻有了改变，组织上气
也逐渐恢复。
多年以前，我曾有一位干练的部属开始行动不正常，我最初全未注意，因为他很机警。
完全把我瞒住了，他的工作效率还是很高，但是越来越不可靠。他经常迟到、早退和忘记跟
别人的约会，可是却能提出正当的借口。
他的问题越来越明显，并且这个问题早在我雇用他之前就已经开始了。正如同大多数酗
酒者一样，他很会防卫自己，并且也得到一些同事的默默支持，当然也有些人讨厌他。当实
情逐渐传入我耳中时，我并没有立刻采取行动，因此我有一段时期相当烦躁不安。
悲哀的是，受到伤害的是我，而不是他。最后我跟他进行一连串的协商。每一次他都承
诺改变自己的行为，他的行为稍有改变，但不是整个地改变。最后我痛苦地将他开除了，我
协助他另外找了三次工作，但是他依然如故，行为并无多大改变。
经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，经理人应该事先采取行
动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来
面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动
的经理人，也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。同样重要的是，在一项纪律行动中，
受惩的人会期望它和接受它。
在跟别人讨论本章节的时候，我听到一些古怪的故事。其中之一提到一位经理人从上级
那里接到遣散员工的名单时，他只叫秘书去通知每个人。另一故事说到一位经理人在接到某
一部属在车祸中丧生的消息时，却不肯抽出三四天时间去处理。
另一故事说到一位经理人因为不愿意开除某位部属，而把他调到另一不太愉快的职位
上，他持的理由是这个人最后一定会自动辞职，问题届时就可以解决了。然而这位险遭开除
的部属却干得有声有色，竟后来居上，变成了原来试图开除他的上司的上司。
不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中
必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨
慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而
迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。
影响力的自我检讨
一、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗？
二、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？
三、你能以积极的方式面向不愉快事情，并且加以解决吗？
四、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？
五、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？
六、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？
七、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？
29实事求是
有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色
眼镜去看事情。这至少是我们期望他们做到的。
做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理
性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。
我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实
来作为他每日工作的根据。
我曾评论过客观和主观。客观意见或观点的力量是毋庸置疑的，它会使我们的
生活我们对自己的看法、别人对我们的看法、或我们对问题的看法与常人迥异。在
我们扼要讨论客观性的时候，我们接受了一项事实，就是我们高度地主观。
有效的经理人从不同的角度使自己处事客观，首先是开始接近决策或行动的方式。他在
形成结论之前，会先观察事实和搜集资料，并不是在进入某一问题时，把主观排除掉，而是
将主观置于视野之中，这听起来好象很容易，但是我们却不难找到完全相反的经理人…先
形成结论，然后再寻求支持这一结论的事实。这可能就是今天许多管理判断上最重要的差
距，而且在高度独裁的经理人身上屡见不鲜。
观察一下今天一般的办公室，你会发现一些很少使用的设备。当它购进的时候，可能被
认为急迫地“需要”，事实上只是“想要”而已。检查许多公司的政策和办事程序，你会发
现其中有一部分是为满足高级主管的“奇想”，而非为适应企业的“事实或需要”而拟定的。
看看今天市场上陈列的产品，你会发现其中有些外观不佳、性能不良的产品，完全是某应高
级主管主观地、灵机一动地把开发部门历经数月努力所生产出来的产品加以改变的结果。
看看某些广告，你会发现它是在推销经理人的“自我”，而非在推销商品。参观某些办
公室或工厂，你会发现它的布置不是以顾客的方便，而是以老板的方便为着眼点。政府机构
也是如此；各种制度的设立不是为适应人民的需要，而是为满足官僚的需要。缺乏客观性是
一种很大的浪费，并且也会使得在这种愚蠢中打转转的人怨声载道。
我曾在一家生产某种日用品公司服务过。现任经理曾经有一段时期亲身设计过它的用
品。时间改变了，风格改变了，成才改变了，竞争者以不同的方法生产出类似的产品。竞争
者的革新使得成本大幅度地降低。我的客户虽然在价格上无法与人竞争，但是依然一厢情愿
地认为他的高质量产品可高价出售，因此坚持不改变制法。该公司坚强的市场地位在不断地
下降，销售部门一筹莫展。这家公司由于不诚实的销售和服务，开始崩溃，最后终于倒闭了。
理由何在？在于总经理主观地喜爱他多年前设计的生产方法。“不客观也会影响到人的关
系。我们以为老蔡跟许多重要客户有关系，虽然他有很多缺点，我们还是不肯把他从某个重
要职位上调开，或是我们认为他能处理许多别人处理不了的事，或是我们认为撤他的职会引
起某些人的抗议。事实上老蔡一直在作威作福，只是没有人吭声而已。那些好象是站在他这
一边的人，事实上根本不喜欢他。老蔡自始至终都在“耍弄”每一个人。缺乏客观！没有一
个人肯花时间去查清事实真象。
经理人越努力做到客观，就越有办法应付他的主观。换言之，他会发现事实并不全部跟
他敌对，面对事实可以得到更佳的决策，客观并不排除我们的感受，而是不容许感受掌握一
切。
努力追求客观，必待一切事实资料备齐了之后，才朝前推进的经理人，经常出不了大门。
我不主张这种超级谨慎的管理方法，因为这种方法什么事也办不了，等到一切事实资料备齐
了之后才做成的决策，有时候会因为事过境迁，早已失去了它的时效性。
我的观点最好用参与式的管理方法来说明。能跟别人磋商，并且肯听别人意见的经理人，
常常可以得到一大堆有用的事实资料。借着参与式管理，任何人提出的事实都会受到别人的
质问、回应和评价，客观性就在这种过程中滋生了。
有效和客观的经理人可以得到一群干练的部属。老张永远知道要往哪里走；他不会乱撞。
老赵很喜欢把事实资料带到会议中，他有办法叫大家帮他思考。老陈不是固执，而是坚定，
他不接受没