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三、你的部属是否因为你的榜样和指示，而有了质量和数量观念？
四、你这一部门是否能为有所成就而感到骄做，你是否又能赞美部属的成就？
五、即使当你不在的时候，你的部属是否依然能坚持质量和数量水准？
六、你是否经常让部属参与质量和数量的规划工作？
七、你是否公开地表示，你为一个赚钱的公司做事，而感到非常的骄做？
26不可推委责任
管理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不
愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。
然而有些经理人在事事都照计划进行时，笑口常开，而在发生波折时，却立刻板起面孔
责怪别人。工作方案推行成功时，他独居其功；失败时，却推得一干二净。这与有影响力经
理人力作风迥然不同。
最佳的经理人有成年人的看法。他承认领导带有危险性；他知道当工作任务失败时，他
要负责；成功时，他也可以得到报偿。他知道部属可协助他完成任务，也可以制约。有效经
理人一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。
这种态度绝没有利他主义的成份，而是无可规避的。如果你不采取这种态度，唯一受愚
弄的将是你自己。欺瞒只会腐蚀对上和对下的关系，经理人也将失去上司和下属的尊敬，在
这种情况下，别人的支持又从何而来？
水门事件正是聪明的经理人想要推倭责任的典型例子。人人都认为别人的罪过大于自
己，没有人愿意承担这项过失，结果呢？人人都遭殃。当大众的意见出现时，不管是对是错，
总能凌驾一切的。企业界的情况也是如此，错失愈往下推，服饰力也逾大。有效的经理人会
及时阻止倭过迁怒的行为。
我曾亲眼看到构想有问题的推销攻势遭到失败的情形。当销售量并未随着推销攻势增加
时，主持这一攻势的领导者就说出这类的言词：气候不佳，竞争者反击，销售人员未能替尽
其责。没有一句话说到他自己的规划有问题。错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下
一次给他的支持就要减少。最后，这位经理人变得事事窒碍难行，支持先从下面开始减少，
当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。
相反，我也亲眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的构想是经理人提出来的，一切规
划工作也都按照他的构想进行。他直接参与大部分的执行工作，然而当推行成功后，他召集
大家，逐个指出每一个人的贡献。他从下面得到的支持因此更形坚决，上级也更支持他。他
让大家分享荣耀，这不但替他带来了声誉，也替他带来了优异的工作成绩。这是真正有影响
力的经理人。
然而这也并不表示当事情出了差错时，经理人必须承担一切责任，完全不让部属知道本
身的错误。经理人不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一
次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。这也不表明，经理人不可以接受成功带来的荣耀。
记住，当一个球队打赢时，教练的功劳是不可否认的。
承担责任和分享荣耀，必须始于经理人早期的事业生涯中。一旦知道这种态度不会对他
构成威胁时，他就会更有勇气这样做。他愈能采取这种态度，就愈能蒙受其利。更为重要的
是，他的影响力也就愈为明显。
我们现在从部属的角度去想想责骂和荣誉，在哪一种环境中，部属会表现出最佳的工作
绩效？你是否曾经在一个非常紧张、饱受威胁，随时都要力求自保的环境中工作过？你会不
会试行一个新建议，或采用新的工作方法？当然你不会！因为失败了，你要遭受冷嘲热讽，
成功了，你也得不到一句嘉奖的话。
参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，经理人和部属会共同讨论。
这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任。这可以使大家产主同舟共济的思想。
有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有
效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。
影响力的自我检讨
一、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？
二、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？
三、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属
身上吗？
四、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享
这份荣耀吗？
五、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？
六、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？
七、你的部属是否因为知道你会提供支持和指导，而丝毫无惧地向你提出革新的建议？
八、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，
而非为个人的成功而努力？
27要冒险，不要赌博
有效的经理人都了解经营涉及风险，因此会把冒险视为工作中的一部分，过分谨慎的经
理人经常会落在积极的竞争看后面，这在今天事事都讲究抢先的时代，格外显得真切。
然而冒险并不就是赌博。冒险是详加计算，而不是胆大妄为。经理人不管决定做什么，
除了看清目标外，还会注意到危险，这种态度可以促使他仔细考虑失败后的情况，以及考虑
替代性方案。进而，当经理人愿意投下时间和资源来确保其成功时，冒险就可以变得较少赌
博性。
制造厂商在没有研究市场潜力之前，是不会推出新产品的。当市场有潜力时，他们才会
冒险建筑厂房、购买设备和雇用员工。
超级市场连锁店的主持人不会在投资新购物中心之后，再“盼望”附近兴建新的交通系
统。相反，他会先研究当地环境，对当地购买力有了把握之后，才开始兴建新店。因此在冒
险之前，一定要先做分析。
冒险承担人一旦涉人了某一事业之后，就一定会全力以赴，而不会轻改初衷。我从未见
过一位成功的企业家，在决定经营某一事业之后，不再勤奋努力和投入钞票，奇怪的是，有
些经理人就是不能认清这一点。
重组一个部门也涉及到风险，新的工作关系能发挥功能吗？新的程序管用吗？工作绩效
会改善吗？这一改变会引起另外的改变吗？设备适宜吗？现在的人员适宜吗？任何改变都
会引起一连串的问题。
我曾见过一位新经理人在面临阻力的情况下，重组一个部门，而大多数同事都喜欢原来
的组织方式，高级管理当局左右为难若要讨好这位经理，就要容许他做改变；但是这种
改变似乎并不是顶要紧的事。任何改变都会引起某些阻力：派系和小圈子已经形成了；人人
都喜欢现在的情况，但是工作效率却不高。这位新经理则认为一定要进行重组，虽然这涉及
某些危险。
他首先召集主要干部开会。他问道：“有什么地方我们可以改进的？用什么方式可以提
高现在的效率？”开始时，大家迟迟不肯发言，到后来，才逐渐开始提出各种建议。
然后就是个别谈话。“根据我们昨天的讨论，你觉得你在这项作业中可以扮演什么角
色？有没有任何事情使你觉得无法在目前的情况下推行工作？”再一次的迟疑之后就是合
作。
大家的想法已指向谋求改变。阻力仍有，但是大多数人都持观望态度。他又召集主要干
部开会，这次是商讨一个假设的改组计划，其中利弊均有，但是改组之后显然有很多好处，
推销工作开始了。
组织的改变终于达成了，其中还包括办公室布置的改变，工作关系变更了，但是并没有
引起多大的惊异，因为这位经理人事先仔细地做了准备工作。员工大都能为这项改变感到高
兴，新的开始、新的挑战面对着他们。也有人在嘀咕，但是其中有些人被说服了，少数人被
调职或遣散，然而这项改变却完成了。
这要花时间，也要花钱。这是一项冒险，然而风险却随着投下的时间和金钱，以及双方
谨慎的步骤，而减到最低程度。
我曾见到生产厂商推出新产品，但是却不以经费充裕的广告和促销活动，来做这次冒险
的后盾，当这种产品的推销失败后，却把责任归咎于产品的设计、制造质量或是销售人员。
然后就是另一个极端凌厉的广告攻势，但是却不以足够的存货来支持。要冒险，就要付
出时间和金钱。
喜欢处理新颖和带有刺激性事情的经理人，大都会把刺激带给部属。丝毫没有一点新鲜
和刺激味道的工作是多么令人乏味！
影响力的自我检讨
一、为了达成某种有价值的目标，你愿意冒险吗？
二、在你冒险的时候，脑中是否知道潜在的危险是什么，又是否有妥善的替代性方案？
三、当时间允许时，你愿意仔细探求可能有的危险，并且设法消除吗？
四、当一个工作方案潜藏着某种危险，你在推动的时候是否会加倍努力和小心？
五、你是否让部属清楚知道，某工作方案涉及危险，必须特别小心谨慎？
六，你是否认为参与规划工作方案的人愈多，人们愈能认清其中潜藏的陷阱，并且愈会
卖力？
七、假设某一方案的收获将是值得的，你愿意为它投入时间和金钱，即使这会影响到别
的方案或暂时影响到公司的利润？
28你不能不处理的事
管理者扮演的角色，有时候看起来相当简单。很多工人都认为管理者只是坐�