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跌价风险，就更难预测。于是施振荣断然决定：将个人电脑的组装作业移到
海外市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降价的
风险，还能灵活地反映各地区市场的实际需要。这就是施振荣的“快餐式”
产销模式。施振荣说：“我发觉大多数个人电脑公司所需面对的问题与麦当
劳和世界上其它的快餐店面对的几乎是一样的。不同的只是产品的规模和用
途。‘零部件’由中枢掌握，大规模生产，然后运到接近当地消费者的组装
厂组装成品，使‘新鲜’的产品可以符合每个人的‘口味’。由于产品的新
鲜度是最优先的考虑，因此，成品的库存应降低到最低。当我描述此过程时，
仿佛是在谈论麦当劳的运作过程，但事实上我是在谈论宏棋业务。”
运用“快餐”模式最直接的效果有三：①缩短产销周期；②便于了解市
场动态；③随时应用户要求调整产品模式。从本质上讲，这一策略是面向用
户的策略，强调性质上要与麦当劳相同，那就是能够把快速服务，均匀一致
的产品，较低的价格和“最新的。。 PC产品”提供给最终用户。这一模式使宏棋
受益良多，施振荣由衷地说：“快餐方式是使价格降低的重要手段。”
企业的发展不仅需要内部因素的作用，还要依靠外部因素，一个企业的
生产、经营和管理不可能尽善尽美。因此，发挥自己优势，寻找合作伙伴至
为重要。这好比接力比赛一样，总是挑选出好的队员组成一个最佳阵容的接
力队。
“他山之石可以攻玉”，这句名言很适用于企业管理。施振荣认为，在
发达的工业社会，人们渐渐觉悟到，样样都要自己来做的话，投资和风险太
大，且产品品质也不容易管制，于是渐渐产生加工组合的观念。如今，许多
企业已开始步入或正在步入这种加工组合模式。
施振荣还认为，凡事都要身体力行不一定能把事情做好；让几个人一起
干，充分发挥他们的特长和优势，事情就会干净利落完成。技术生产的模式
也将逐渐向这方面发展，即由完全自己生产转变为向外寻找合适的合作对
象，把某一部分更适合他人发展的技术交由他人去做。然后将各阶段的技术
组合起来，就成了一项完美的商品，这样一来比样样自己什么都做有效率多
了。
比较“组合模式”的经营生产与“单独式”的经营生产这二者的优劣，
施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，前者都远远优于
后者。
施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，前者都远远优于
后者。
□主从架构管理模式
1994年，宏棋以其特有的管理运作模式被誉为“开创了企业全球化的第
四条道路”。主从架构模式是宏棋领袖施振荣在
90年代初公司处于分立状态
的背景下探索出的管理模式。
主从架构原意是指当今计算机系统发展的一种趋势，在这种结构下，有
明确分工的多台计算机通过网络协同工作，相互独立又彼此配合。基于对当
前信息产业发展大趋势的分析，借这种计算机的运作方式，施振荣由此对宏
棋集团进行了“再造”。简言之，就是让宏棋组织结构也采用主从架构的运
作方式。其具体内容为：每个相关企业或子公司都被看作独立的个体，这些
个体既能分享宏棋的整体资源，同时又能保持自己在生产经销上的灵活操
作，就好像电脑的主从架构，各自独立，又环环相扣，既能单独作战，又能
群体作战。说得更形象些，宏棋集团是联邦、地方自治制度，宏棋电脑是母
公司，施振荣负责外交品牌和国际技术，子公司包括明基电脑、宏棋科技、
德基半导体等，完全独立自主。各企业若有冲突或经营困难，再由董事长施
振荣出面协调解决，沟通各公司经理。这样既提高了各子公司的竞争能力，
又有效地加速了宏棋的决策过程。
施振荣根据自己对产业环境发展趋势的宏观认识，将自己的事业群分为
策略事业群和地区事业群，分布于目前信息产业的附加价值高的各个专门领
域，相对独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在
“主”，就是各子公司围绕自己的目标独立动作，有各自独立的经营者、董
事会和股东，通过同其它公司的相互配合，产生庞大的集团力量。各个公司
在经营管理上有自主权，独立策划，独立运筹，但在总集团的宏观指挥下又
有与其它公司相互协调配合的职责和义务，从这个角度讲，它又扮演“从”
的角色。以扬智公司为例扬智科技的“主”角色是发展成为全球具有竞争力
的
PC相关芯片的研究公司，但同时也为其他公司提供专用集成电路，甚至作
为宏棋集团在半导体事业上巨额投资的顾问。
在电脑产业竞争激烈，市场瞬息万变的严峻形势下，宏棋集团的”单兵
作战，整体攻防转换”模式，无疑增强了各子公司自身的生存能力，同时又
能轻装上阵，解决突发性的问题。正如施振荣所说：“宏棋各联属公司象电
脑的主从网络线一样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理
架构，是利用最新电脑架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测
这将是
21世纪的企业管理模式。”
施振荣的主从架构模式是宏棋国际化的一项关键战略，针对台湾企业有
限的资金与人才，缺乏国际化的经验，规模和资源均无法和美日大公司相比
等缺陷，宏棋只能运用主从架构模式，且唯有如此才能使宏棋走向成功。施
振荣认为全球出口的企业国际化模式以及美国的跨国公司模式等均不适合宏
棋，宏棋的国际化是建立在与当地合作者长期合作基础上的。通过邀请各地
合作伙伴入股，共担风险，共享利润，共同开拓品牌占领市场，甚至让当地
投资者占多数股份，才得以使宏棋成为一个真正的无国界的国际化公司。
善于放权是施振荣的一个特点，他知道在目前情形下，面对如此宽广的
战线，权力过分集中，无疑是把自己旗下的企业关进笼子，只有充分放权，
让大家的目光投向市场而不是死盯着施振荣，企业才能富有创造性和挑战
性。因此，施振荣这样说：“当前不可能有单一、中央集权的总部，去严格
控制一个大型整体跨国公司，因为这样做无法适应各地市场的千变万化。必
须更具有弹性和更快的速度；只有让各地公司独立运作，才能了解各地市场
的变化，满足客户的要求，同时也仍然能从全球资源和大规模的运营中，享
受最大的利益。”
战线，权力过分集中，无疑是把自己旗下的企业关进笼子，只有充分放权，
让大家的目光投向市场而不是死盯着施振荣，企业才能富有创造性和挑战
性。因此，施振荣这样说：“当前不可能有单一、中央集权的总部，去严格
控制一个大型整体跨国公司，因为这样做无法适应各地市场的千变万化。必
须更具有弹性和更快的速度；只有让各地公司独立运作，才能了解各地市场
的变化，满足客户的要求，同时也仍然能从全球资源和大规模的运营中，享
受最大的利益。”
中华民族的传统道德精神在施振荣的身上充分体现出来，他知识丰富，
务实好学，生活俭朴，为人谦和庄重。在台北市商业中心窄小而简朴的办公
室和他所创立的电脑跨国集团形成了鲜明的对比。那里唯一的装饰品是墙上
的一幅。。 TI——宏棋工厂的大照片，照片上是宏棋集团和美国得克萨斯仪器
公司共同拥有的一家存储芯片制造厂。施振荣的办公桌上则摆放着几张家人
的照片。
更让人钦佩的是施振荣有一颗爱国心，他始终把自己置身于中华民族的
一员，把自己事业的兴衰成败与祖国的命运紧紧连在一起。为此，他十分关
注大陆的发展。不仅是关心宏棋电脑在大陆的销售，更重要的是在大陆长期
投资，把宏棋现在的技术向大陆转移，通过两岸华人精诚合作，促进大陆成
为全球个人电脑的制造中心，共同创造出中国人引以为自豪的全球品牌。
1995年。。 9月。。 13日至。。 17日，对于名列全球十大。。 PC厂商之一，台湾最大
的。。 PC供应商。。 Acer来说，是极不平凡的五天。在这五天，Acer宏棋电脑集团
公司董事长兼总裁施振荣亲临大陆，大陆掀起了一股。。 Acer宏棋电脑热潮。9
月。。 12日，施振荣先生在北京拜会了政府方面有关官员，就两岸产业发展、相
互合作以及宏棋在大陆的投资等问题交流意见，并进行了广泛的交流。9月
14日，Acer电脑集团和电子工业部与中国电子学会在人民大会堂联合举办了
“信息时代的挑战与机遇”——海峡两岸电脑产业报告会，施振荣在会上作
了题为“新资讯时代下赢的策略”的专题报告。9月。。 15日，施振荣又亲临北
京大学发表演讲，向北大经济学院师生介绍了。。 PC的发展及他个人近。。 2O年来
的奋斗历程，施振荣着重介绍了宏棋独特的国际化经验以及运作模式等。在
大陆为期五天的访问中，施振荣以其“微笑曲线”、“老二主义”、“围棋
策略”等独特的经营模式和经营理念在大陆掀起一阵热潮。同时，祖国改革
开放所取得的惊人成就，更坚定了施振荣期望“两岸统一，共同发展”的信
念。
当前宏碁集团宏棋讯息公司已在大陆开展业务，北京、上海和成都等地
都设有分公司，主要销售宏棋全系列的电脑和外围设备，年营业额在。。 1000
万美元左右，共有员工。。 6O多名。1995年下半年又投放新的产品系列，包括
工业用个人电脑和影音光碟机（Video CD Player）等。1995年。。 5月。明
基电脑公司在苏州投资。。 1000多万美元修建外设生产厂，占地