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后来，这个网站被韦尔奇称之为“网络尘埃”的样板，属于那种看上去十分漂亮但在经济上却从来没有理由存在的网站。这种过热使杰克·韦尔奇得到这样的教训：如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
在杰克·韦尔奇看来，网络代表的更多的是机会，而不是威胁。电子商务战略与其他战略并没有什么不同，关键是把新思想融入公司的肌体中。于是，韦尔奇马上改变战略，重新界定了各部门的任务，开始把网络融进公司的知识结构中，并立即与企业的购买、制造和销售等环节相结合。也就是说，使网络不再与通用电气的主流业务相分离，而是融入现有的业务模式中。
1999年4～5月间，通用电气各个事业部门纷纷成立了电子商务领导小组。他们的任务便是把通用电气现有的业务模式网络化，并加以适当的改造，实现所有业务流程从离线状态到在线状态的根本转变。
就像以往通用电气每一次推出新战略的“社会效应”一样，杰克·韦尔奇一旦决心全面进军网络世界，那么他的通用电气很快便成了其他公司网络战略的效仿对象。
毫不奇怪，杰克·韦尔奇这位20世纪最伟大的经营大师，在即将跨入21世纪的时候，再次给通用电气的管理人员制定了一个雄心勃勃的目标：即在1999年年底之前制定并实施全面的网络战略。韦尔奇在1999年通用电气的公司年报中写到：“虽然我们直到去年（1999）1月的管理大会，才决定把电子商务引入公司的运作系统，但是仅仅1年后的今天，电子商务的业务量已发展到如此巨大的数字，我们甚至已经不能够用“积极”两个字来简单地形容它的发展态势了。尽管“网络”已经为通用电气创造了上百亿美元的收益，但是电子商务的潜力却远远不止于此。电子商务正在从本质上改变着通用电气。”
也许是由于杰克·韦尔奇在美国商界鼎鼎大名，也或许是由于杰克·韦尔奇以往的每一个战略郁被广泛地研究和效仿，所以，当杰克·韦尔奇再次推出新的网络战略的时候，他再次吸引了所有人的注意力。
杰克·韦尔奇将通用电气的网络战略定位为B2B（即商务对商务，Business…to…Business）的模式，因为通用电气85％的业务来自于与其他公司的商务交易。
对于当时华尔街普遍认为的通用电气落后于网络经济的观点，通用电气高级副总裁兼首席信息官，也是通用电气网络战略的主要幕后策划人加里·雷纳，很不高兴地回应说：“并不仅仅是我们进入晚了。只有把我们与我们那些传统的竞争对手做比较，只有他们都在顺利地实施网络战略的情况下，你才能够说我们的网络战略晚了。然而，事实却不是这样。我们今天所实施的B2B电子商务模式，把现有的各种模式搬上了网络——是的，我们做的还很少，但是，其地公司做的也许更少。”
当然，杰克·韦尔奇也承认，在网络经济开始的初期，旧经济模式下的公司往往会产生一种受胁迫的感觉：“当你想到网络革命正在改变着这个世界的时候，你的心里不禁会浮现出这样一个疑问：为什么网络革命不是由那些大型的、资源丰富的高科技公司来领导掀起的呢？为什么反而是那些新兴的小公司占得了先机？答案（至少符合通用电气的实例）也许触及到网络的‘神秘’本质！它是年轻人和梦想家的领地，而网络的开创和运用这一概念本身就足以使它拥有获得诺贝尔奖的资格。”
通用电气网络战略的催化剂，当然也是其他美国公司的催化剂，就是电子商务不可思议的巨大潜力，新兴的网络技术使得各种各样的交易都能够通过网络来进行。
1998年冬天，电子商务突然爆发了神奇的魔力，人们在圣诞节最后时刻的在线消费热情极大地震撼了美国商界。在线销售的数额急剧高涨，打破了此前所有的网上交易记录。
正是由于人们疯狂的圣诞在线大采购，才促使通用电气以及其他许许多多的美国老牌公司立刻决定：尽快采取行动，把公司的原有业务网络化、在线化，而且，务必尽快。就像加里·雷纳所说的那样：“一定要快！如果你不能够取得领先地位，那么你就会面临被淘汰的危险。那时，你能做的，就是眼睁睁地看着别人走到你的前面，然后把你赶出游戏场。这可是关乎公司命运的大问题。”
而最后，是通用电气旗下的NBC把杰克·韦尔奇真正地带入了神奇的网络世界，NBC也成为通用电气第一个采取了真正有效的网络战略的部门。杰克·韦尔奇非常欣赏NBC管理高层的气魄和胆识。1999年春天，就在杰克·韦尔奇打算正式启动通用电气的网络革命之际，杰克·韦尔奇曾对记者很乐观地谈起过NBC以及网络的美妙前景：
“想想MSNBC（NBC旗下的新闻网站），想想那些电缆，再想想利用网络我们将能够做的一切……我们可以到各种网站上‘观光测览’，我们每天可以和上百万的人做生意。我们能够开发出多少种个性化的产品？我们能够面对多少新鲜的事物？CNBC·一定会成为通用电气一项了不起的产业，它必将出类拔萃……目前，MSNBC·已经是全球最大的新闻网站，其规模不仅超过了CNN，也超过了其他三大广播电视网……肯定地说，我们在网络上的投资非常成功。现在只是5亿美元左右的投资，有朝一日，它将像滚雪球一样为公司带来数不尽的收益。总之，好戏还在后头。”
1999年4月，加里·雷纳接受杰克·韦尔奇的正式命令，开始全力实施网络战略。同时，杰克·韦尔奇还对加里·雷纳提出了3项基本原则：
1、使员工不断学习，以获取最新的网络知识和技能。
2、想办法充分利用信息技术，以创造自己的竞争优势，并同时让客户看到和感受到它的好处与实惠。
3、充分利用信息技术来支持公司内部业务流程的处理。
加里·雷纳全身心地投入到网络战略的实施中，并把绝大多数的时间和精力都用在了网络战略的设计与开发上。加里·雷纳始终坚信网络将改变整个经济环境，用他的话说：“网络实在是太有趣了。在我所经历过的经济现象里，网络无疑是最有意思的事情。在新的网络经济模式下，你所需要做出的决策与过去是如此的不同，就像戴尔公司的顾客可以在网上直接下订单购买电脑一样（并给予了IBM、惠普、康柏致命的打击）。我们需要解决的问题是：我们是否需要开拓网上卖冰箱的业务？”
在杰克·韦尔奇的眼里，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
采购部分——通用电气每年采购的商品和服务达500亿美元，如果将其中的一部分业务通过网上采购，不但能使通用电气接触到更多的供货商，而且还可以节约－笔数量相当可观的开支。2000年，通用电气的网上采购额达60亿美元，预计2001年这一数字将达到140亿美元。
制造部分——韦尔奇开始时不理解网络怎么能应用到制造环节，以致于他把通过数字化实现的提高称作通用电气的“秘密宝藏”。实际上，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，从计算物品库存到传输系统等，都可以利用互联网来提高工作质量。2000年，通用电气获得的收益为1．5亿美元。2001年，在投入了6亿美元的项目实施成本之后，通用电气从数字化“制造”部分所得的节支金额仍然超过10亿美元。
销售环节——因为有了因特网，通用电气能够进一步提高服务，可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不再需要欺瞒客户货物已经上路了。韦尔奇相信，由于互联网的应用，通过提倡一种“自外而内”的视角，顾客已被置于通用电气所有活动的中心。在结合6σ的情况下，因特网能够帮助通用电气为客户提供更好的服务。2000年，通用电气的网上销售收入达70亿美元，2001年预计会在140亿至150亿美元之间。
现在，韦尔奇已经把电子商务看作“未来的事物”，是“使年老变年轻、使缓慢变迅速”的有效工具。他说：“电子商务已经成为通用电气DNA的一部分，它是通用电气再造、变革的最佳途径。”
“利用电子商务，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一颗钉子”
1999年春天的通用电气，到处都弥漫着“互联网”那独特的气息，每一个人都在兴高采烈地谈论着这种新兴的经济模式。
电子商务，就这样成为了杰克·韦尔奇创新经营的最高目标，很快，它也成为了其他所有高层管理人员的最高目标。但有趣的是，当时，却没有人提及要把通用电气转变为一家电子化、网络化公司的话题。没有人知道下一步的计划，就连人们谈论网络时，也都是用一些简单的词汇来形容它，很少有整个通用电气公司统一的词汇或口号。
当时，杰克·韦尔奇和加里·雷纳为通用电气所制定的网络战略，仅仅是“充分利用网络的资源和优势，并为下一阶段的网络战略做好准备”，即把通用电气转变为一个全面电子化、网络化的公司。当然，这是后话。
1999年6月，整个通用电气的公司执委会会议都在围绕电子商务的话题来进行。杰克·韦尔奇，这位通用电气的掌门人再次发出指示：克罗顿维尔学管理中心的所有培训教员必须确保，未来一年内，该培训中心的所有课程都必须紧密围绕电子商务的内容来进行。
在杰克·韦尔奇看来，要构建一个真正的、电子化的公司，不仅意味着业务流程网络化的转变，而且同时也要求利用网络技术的优势改进公