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正面进攻
侧翼进攻。在对手期望你去攻击的部位，往往是其最强大的防御地带，而在其侧翼和后方，力量就薄弱得多。现代进攻战的主要原则是：集中力量打击对方的薄弱环节。进攻者先向对手防守严密的正面战线佯攻，牵制其主要防守兵力，然后再向其侧翼和背面发动猛攻。这种“迂回”战术是声东击西，出奇制胜，使对手防不胜防。这种侧翼进攻是一种极佳的营销策略，尤其使用于现有资源总量比对手少的进攻者。在策略上我们可以通过两个方面向对手的侧翼发动攻击，一是地理方面；另一是细分市场方面。侧翼策略的另一方面是指出细分市场的转移—它促成了当前行业中尚无产品品种供应的缺口，并且迅速将其填补，发展成为强大的细分市场。这种侧翼战略一方面避免了两家或多家公司在同一市场上发生流血冲突而两败俱伤；另一方面引导它们去满足市场的各种需求。这种策略最好地体现了现代市场营销思想，即营销的目的在于发现需求并努力满足它们。这种侧翼进攻比正面进攻要容易成功得多。
包围进攻。包围进攻是运用“闪电战术“以期夺取一大块敌军阵地。它是指进攻者在几条战线上发动全面的进攻，迫使对手腹背受敌，必须进行全面的防御。进攻者可以向市场提供对手所能提供一切产品和服务，甚至还要多，使得无法被消费者拒绝。这一策略的成功要求进攻者调动更丰富的资源，而且要确保这种迅速包围能够击跨对手的意志，使其无还手之力。
市场细分得机会对于进攻起到了重要得基础作用。如果不存在市场空隙，或者无法通过差异化细分来产生市场空隙，那么进攻者的包围进攻便成了正面进攻。如果这样，还得需要进攻一方具有3对1的资源优势才能成功。
迂回进攻。迂回进攻是一种最非直接的攻击战术。这种战术是避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础。有三种方法可供采用：（1）公司多角化经营与本行业无关的产品。（2）将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营，使之远离领导者。（3）公司可以采取蛙跳式策略而跃入新技术领域以替代现有产品。特别是在高技术领域，这种技术上的“蛙跳”极为普遍。由于挑战者不是愚蠢地效仿竞争对手的产品发动耗资巨大的正面战役，而是耐心地研制开发出新地技术，这样就可以在自己占有优势的新战场里向对手发起挑战。 游击式进攻。军事原则认为：连续不断的小规模攻击要比少数几个大型进攻往往能持久地打击敌人、瓦解和迷惑敌人。根据这个原则，游击式进攻者会觉得进攻弱小、孤立而防守不严地市场要比进攻实力强大地市场有效得多。因为防御者在这些市场都戒备森严，更会采取迅速而果断的报复行动。我们不能错误地认为游击战术是只适合财力薄弱地挑战者使用的“低资源”策略。一般说来，连续不断的游击攻势要比正面包围或侧翼进攻节省开支，但有时也会付出高昂的代价。而且游击战与其说是一场战争，不如说是准备战争。如果进攻者希望击败对手，最终还是要取得实力上的优势作后盾以发动强大的进攻，因此，从资源的角度来考虑，游击战未必是一个代价低廉的策略。 13、可供挑战者选择的进攻策略：
价格折扣策略
廉价产品策略
声望策略
产品繁衍策略
产品革新策略
改进服务策略
分销革新策略
降低生产成本策略
密集的广告策略，除非挑战者的产品自身或者广告宣传比竞争者高一筹，否则采取这一策略是不明智的。 14、市场追随者策略。市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客，追随者往往是挑战者进攻的主要目标。市场追随者必须保持其低廉的制造成本和优良的产品与服务质量。一旦有新的市场开辟，追随者也要很快进入，占据一席之地，追随不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者。追随者必须找出一条不会引起竞争者报复的发展道路。有几类追随策略可选择：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改进者。
这种追随者策略往往不是一条生存之道，尤其是对于已趋成熟的市场更是如此，但在亚洲这样迅速发展之中的市场，它也许能够有用武之地。
15、市场补缺者策略。如果公司不想在较大的市场上做追随者，那么可以争取在较小的市场上或者在其他更适合的补缺市场上成为领导者。如果较小的公司不想与大公司发生矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市场上。实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，从而实现利润。理想的市场补缺市场具有以下特征1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利。2、该市场具有发展的潜力。3、强大的竞争对手对该市场不屑一顾。4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。5、公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。市场补缺的关键因素是专业化。
企业应该意识到补缺市场也不是一劳永逸的市场，它会逐渐衰落。企业必须不断地进行拾遗补缺。所谓“不断拾遗补缺”并不是要“忠于某一补缺市场”。因此，开辟“多头补缺市场”要比局限于“单一补缺市场”好得多。通过多方面的拾遗补缺，企业的生存机会就大多了。
拾遗补缺者一般在最终用途、垂直层次、顾客规模、特殊顾客群、地理区域、产品或产品线、产品特征、加工服务、质量与价格水平、服务及分销渠道等方面成为专业化公司。公司一般追求多重补缺市场而不是单一的补缺市场，这样可以减少风险。许多利润丰厚的小型和中型公司将自己的成功归功于市场补缺策略。 16、进入已经被占领的市场的公司采用的策略
l 高价格与高品质并存 l 较窄的产品线 l 较窄的细分市场
l 相类似的销售渠道 l 优质的服务 l 在销售人员、广告和促销方面的低成本。
将产品新产品一举打入由某一品牌所垄断的市场所应采用的策略：
1、差别化策略。将定位避开垄断品牌，价格可以与之持平或略高，同时密集广告宣传，这样在消费者心中建立起可取代原品牌的新产品形象。
2、挑战策略。这种策略是知难而进，将产品定位在距垄断品牌十分相近的位置，用猛烈的广告攻势、平价或加价策略将自己的产品树立为行业标准形象，取而代之。 3、拾遗补缺策略。将市场定位远离垄断品牌，并采用高价格、低广告预算来开发一个尚存的有利可图的补缺市场。
4、加价策略。将市场定位于垄断品牌附近，以极少的广告但较高的价格去占据与垄断品牌相关的上层市场。
管理及其决策 第十六辑
培养你周围的领导人才专辑
鉴于一些朋友在培养领导和管理人才方面的了解不多，在一定程度上已显现出其危害性和解决此问题的急迫性，而以前有关这方面的内容很少，为了能给朋友们一种解决问题的意见，特完成此专辑。
1、大多数的领导者有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者。只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
2、领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并肩前进持有错误的态度。领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。优秀的领导者具有不同的思维方式。“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。
3、作为一个领导者，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有领导者──知道怎样作决定的人──的优势。追随者告诉你你想听的话，领导者告诉你你需要听的话。要经常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决定之后的意见分文不值。 4、像鸟类一样，我们也是物以类聚，我坚信只有领导者才能了解领导者、培养领导者、为领导者做出示范。我还发现只有领导者才能吸引领导者，因为：
领导者的思维与他们类似
领导者能传达他们的心声
领导者能创造一个吸引其他领导者的环境
领导者不畏惧有巨大潜质的人
比如，在第一位到第十位的领导位置中，处于第五位的人不会吸引第九位的领导者。为什么？因为领导们会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢或聚集。
身边只有追随者的领导会不断地疲于奔命以应付各种事物。没有其他领导者分担他的负担，他会变得筋疲力尽。
5、一个领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。
6、那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创造一个吸引领导者的环境对任何一个组织都是至关重要。做到这点是领导者的职责。他们必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革。他们必须创造一个环境，使潜在的领导者茁壮成长。
“榜样不是影响他人的主要因素……它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为领导者形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应。消极的榜样产生消极的效应。领导者们怎样做，他们身边潜在的领导者也怎样做�