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5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略：
阵地防御。显然，受到攻击的市场领导者如果集中资源来购置防御工事，保护现有产品，那是愚蠢之举。
侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，并还可充当反击的前进基地。在菲律宾，生力公司的白威士忌受到亚洲酒业公司的豪牌啤酒的挑战，然而这一挑战被生力公司所引进的一个侧翼品牌—金鹰所粉碎。
以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人，在对手未行动之前抢先进攻，将其削弱。这种策略认为：预防胜于治疗，事半功倍。因此投资改进公司产品、员工水平和服务水平是非常关键的。公司也可在市场上发动游击战—声东击西，不时地变换打击目标，使对手疲于奔命，难以招架。 反击防御。领导者可以选择如下策略：迎击对方地正面进攻，迂回攻击对方的侧翼，或者发动钳式攻势，切断其从根据地出发的攻击部队等。有时，市场份额损失过快，领导者必须迎头痛击。但是，如果防御者可以在战略上于敌周旋的话，往往可以先承受初次打击，稍后在选准适当时机进行有效的反击，在许多情况下，市场领导者可以先稍作后退，等到进攻者的攻势充分展开后再予以回击，后发制人。这种“以静制动，以逸待劳”的策略看上去很危险，但是决不可以未经深思就仓促上阵，打无准备的反击战。对防御者而言，对进攻的更好反击是暂时终止行动，找到进攻者自身的薄弱环节，即可对其发动反击的细分市场实施突破。丰田公司设计了凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，即“围魏救赵”。 机动防御。这种防御要求领导者不仅要固守其现存领土，还要将领土向一些有潜力的新领域扩展，这些领域将来可以充当防御和进攻的中心。在发展新的市场领域时，领导者与其采用普通的品牌多样化，还不如进行以下两方面的变革，即市场扩展和多角化经营。这些行动使得公司在策略上回旋余地较大，要么能抵抗连续的进攻，要么能发动报复性反击。市场扩展要求公司把精力从现有产品转移到更为基本的需要上，并且开展与之相关的技术研究与开发。这种市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了两条基本的军事原则—目标原则（追求明确限定而可行的目标）和集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）。市场的过度扩展会使公司在当前竞争领域内的力量被分散削弱，与未来的战斗相比，今天的存亡更应优先考虑。但合理的扩展则是有益的。多角化经营是将资源分散到互不相关的行业进行经营，从而可以有更多的回旋余地的一种策略。 退却防御。有些时候，大公司也承认无法继续固守其所有领地。由于它们兵力过于分散，竞争者趁机在蚕食某些细分市场。这时，有计划地收缩（也称战略退却）是一种最好地策略。这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，将资源重新分配以增援较强的领域，有计划地收缩是一种加强市场竞争力，在关键领域集中起优势力量的行动。
6、实力是相对的概念。在战争中，单纯数量并不能带来优势，如果不想鲁莽进攻的话，必须能通过对敌人情况的正确分析集中起我们的军事力量并且鼓舞起全面的士气，这样就很稳妥了。单纯的组织规模也许能为大企业带来优势，但同时也会导致官僚主义和效率低下。事实上，当前的许多公司重组都试图减小经营规模以追求“适者生存”战略。并争取在捕捉市场机会方面更加灵活。
作为小企业，它必须能够集中其资源，隐瞒实力，使对手无法知晓其真实的状况和发展方向，并且运用其商业头脑去获取竞争对手的有关信息。因此规模较小的亚洲公司正是通过各种可能的渠道获得了技术上的收益，在不长的时间里便发展成机具威胁的竞争对手。
7、通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润额更上一层楼。但是企业决不能以为只要提高了市场份额就能自动地增加赢利。这还要在很大程度上看公司是采取何种策略来获得市场份额的增加。 通过高市场份额而获得利润的公司一般都在以下三个领域超过对手：新产品研制、相对产品质量以及用于营销费用支出。特别是：
市场份额在提高的公司一般都为其产品线不断发展补充新产品。
产品质量相对于竞争者不断提高的公司要比在质量方面停滞不前甚至倒退的公司享有更大的市场份额。
如果公司在营销方面的开支的增加快于市场规模的增加，那么它就会享受有市场份额的较高增长。无论是工业品市场还是消费品市场，增加营销人员的开支对提高市场份额都是积极有效的，增加广告开支主要能提高公司在消费品市场的占有份额。而增加销售促进开支则会增加公司在各种市场上的占有份额。 比竞争者们更大幅度降价的公司往往不能如它们所期望的那样在市场份额上有显著增加。我们假设有相当多的竞争者采取了部分降价策略。而另外的公司却向顾客提供其他一些价值，那么转向降价者的顾客就不如原来多。
8、一般来讲，在以下两种情况下，高的市场份额意味者带来高额利润。
1、单位成本随着市场份额的提高而降低。这是由于市场领导者所经营的工厂较大，享有成本上的规模，另外成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。 2、公司提高优质高价的产品，同时价格的升高要超过高质量所带来的额外成本。提高产品质量并不会增加公司的成本，因为公司也因此减少了废料和售后服务等消耗。而且如果其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此支出超过成本的价格。这种既可增加市场份额又能带来盈利的策略已经被日本索尼公司所采用。
9、在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢食品公司、丰田公司等公司堪称成功典范。雀巢公司之所以能够雄距市场领导地位，是因为它坚持不懈地执行以下原则。 了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和收集信息来研究自己的顾客。
长期展望。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。
产品革新。雀巢公司使一位积极的产品革新者
质量策略。雀巢公司所设计出的是超一般水平的优质产品。而且产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。
产品线延伸策略。雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，他们认为“一个精心策划的品牌将使我们收益终生”。 大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。
具有进取心的销售人员。
卓有成效的销售促进。
良好的合作关系。
竞争强硬。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场。
生产效率。公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。
拥有自主权的地区经理。雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界拥有100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销技术。公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。公司的日本公司始终有超过十分之一的日本雇员在国外进行长达一年的工作交流。
10、在所在行业中位居第二、三或更靠后的公司，有两种策略可供选择，要么向市场领导者和其他竞争对手发起猛攻，以夺取更大的市场份额（市场挑战者），要么小心谨慎，维持原状，以免自身难保（市场追随者）。
11、作为一个市场挑战者，必须首先确立其策略目标。军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和比较现实的目标”。大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场份额，它们认为这样会带来更大的利润。在确立目标时，无论是要击败对手还是削弱其市场份额，都不能回避这个问题—究竟谁是竞争对手。进攻者基本上有三种公司类型可供选择为进攻对象。
它可以攻击市场领导者。这一策略风险较大，但潜在收益很大，尤其是在市场领导者“出现失误”，而且其服务市场的效果欠佳时，则效果更为显著。
它可以进攻规模相同但是经营不佳、资金不足的公司，公司应仔细检查消费者是否得到满足以及产品创新的潜力。如果某家公司的资源实在有限，甚至正面进攻也可能获得成功。
它可以进攻当地的那些规模不大、经营不善、资金缺乏的公司。
选择对手与选择目标这两个问题互相影响。如果挑战公司的目标时市场领导者，那么其最终目的是为了夺取市场份额。
12、作为一个市场挑战者可选择的攻击策略：
正面进攻
侧翼进攻。在对手期望你去攻击的部位，往往是其最强大的防御地带，而在其侧翼和后方，力量就薄弱得多