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，它们都不受领导者的主观控制。而在第四组中的领导者确实创造了工作业绩，但这些业绩的取得并不是通过企业所期望的价值理念或工作表现来实现的。第四组的领导者尽管创造了工作业绩但却不择手段，而第三组的领导者遵循的是公司的价值理念却没有取得工作业绩，在通常情况下，第四组的领导者往往会由于取得的工作业绩而获得更快的提升和更多的奖励，他们甚至常常会领先于第一组的领导者，因为他们的业绩更加突出一些。
取得工作业绩
体现领导特质 低 高
高 3工作努力但没有成绩 1当下和未来之星
低 2成功的可能性很小 4尽力取得工作业绩，不管采取任何手段
图11。1 评估领导者的质量
在通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）先生于1995年写给股东们的信中，他描述了如图11。1所示的GE的愿景：
我们之中的一些领导者并不情愿或根本不能摈弃大公司的架子和发号施令的独裁专制方式，而只是一味抱着我们要发展壮大的价值理念。因此我们有必要明确我们的管理风格或“类型”，看一看它们在为我们创造更多价值的过程中是起促进作用还是起阻碍作用，然后再采取相应的措施。
类型一：不仅实现绩效方面的投入，并且同时坚信和推广GE小公司的价值理念。这样的领导群体的轨迹是“不断向上和向前的”（“onward and upward”），构成这样的领导团体的女士和先生们将代表我们迈入下一世纪的资深领导群体的核心。
类型二：既对工作不投入，也不能共享我们的价值理念——这样的人不会在GE久留。
类型三：对于公司的价值理念坚信不疑，但有时对工作不是十分投入。我们支持变化，因此第三类型的领导者理应被给予另外一次机会。
类型四：前两种类型都十分容易处理，第三种类型需要一些判断，而第四种却是最难处理的。人们往往会迟迟难以下决心采取行动，因为第四种类型的领导者可以为公司带来短期的工作业绩，但这些工作业绩却不是遵循公司的价值理念而取得的。事实上，这些领导者会因为对属下的压迫、挤压和扼制而使公司的价值理念受到减少和削弱。尽管他们中的一部分人已经学会了改变，但大多数人却依然故我。决定将第四种领导者辞退犹如一个分水岭——它将最终测试我们采取切实行动的能力，如果我们确实希望GE的员工能够在当今这样一个全新的学习和共享的环境中有勇气摒弃过去传统式的“领导权威”和“职能群体”的统治，从而做到思想开放、实话实说、彼此分享和大胆创新的话，我们就不得不这么做。
我们在最近与一家大型零售企业首席执行官的合作中，便运用了以上的模式。他感觉自己为公司创立了一种全新的日常工作计划，该计划将在新的领导工作中得到全面的贯彻和实施，同时他还坚信他个人已经越来越接近领导品牌的标准。当我们向他展示了图11。1的模式时，他完全赞同该模式在理论上而言可以用来评估领导品牌的工作情况，但同时他也针对自己公司的具体情况提出了疑问：他公司有一位领导者被分派到业绩最差的一家店里去负责领导工作，在两年的时间里，她使该店的状况发生了彻底的改变，从原先的经济效益排在倒数20％的位置一跃成为收入排名前20％的店，这当然是十分令人瞩目的工作业绩。然而，她所采取的工作方法却完全没有遵循总公司的价值理念。她本人十分专制，控制欲很强，要求也十分苛刻，有时对于员工的需求也不是十分敏感。很明显，她的情况十分符合第四组（工作业绩出色，而领导特质方面较差）的情况。他请我们对那位领导者提些建议，并同时声明：他认为在她能够取得如此出色的经济效益的时候却提出将她辞退的建议是十分幼稚的，同时，公司可以强迫她改变领导特质的想法也同样是不成熟的。
我们建议他应该与她进行一次交谈，询问她的职业抱负，从而让她本人做出一个知情的选择。如果她希望在公司中升职从而参与高层的管理工作，她必须学习全新的工作方式。公司将通过培训、指导和发展计划来帮助她完成这样的个性转换。但公司绝不强迫她进行改变，最终仍然由她本人来选择是否愿意学习这些全新的行为方式（您不妨回顾一下我们在第八章中所谈到的选择…结果…改进的个人学习历程）。如果她本人并不希望做出这方面的改变，或者她依然希望继续她的店经理的工作，那么公司会让她接手另外一家状况欠佳的商店，希望她可以帮助这家商店扭亏为盈。但她无权为她所挽救的这家商店选择继任者，接替她的经理人必须具备合适的领导特质并以此来保证已有工作业绩的可持续性。这种方法在那位CEO看来十分有理，他接下来便与那位经理进行了交谈，她也愿意尝试学习新的工作方式，因为她的确很渴望一个在组织中得到提拔的机会。这一解决方案虽然不及杰克·韦尔奇在GE所采取的方法那样大刀阔斧，但它在较小型的企业中往往比较切实可行，而这也是他们努力打造现代领导品牌的开始。对于工作业绩的狂热追求可谓由来已久，根深蒂固，因此许多经理人只有到了刻不容缓的地步才会考虑变革的必要性，然而鉴于有限的人力资源的现状，因此面临类似问题的CEO们着实值得付出额外的能力来对第四组的经理人们进行改造，而不是让他们转投自己竞争对手的怀抱。
对于领导品牌进行评估需要通过可以信赖的过程对领导特质和工作业绩两方面都进行全面的考量。这意味着企业的执行官可以和领导者进行坦诚直率的交谈，从而让领导者对于他们在公司的未来做出知情的选择。如果领导者选择改进他们的领导特质，那么企业应该安排领导者经历发展体验从而积极支持他们的想法。而如果领导者需要改善他们创造工作业绩的能力，企业的执行官则可以通过分析业绩欠佳的原因以及借助关注业绩的对策而给予领导者以支持。
缺乏评估的领导品牌将无法长久。遵循第九章所谈到的原则（责任感），领导者必须对于预期的结果（领导品牌）制订明确的标准。他们需要知道假如他们符合或不符合这些标准将要面临的后果，同时他们也需要了解对于他们的绩效所做出的反馈。
正式的领导评估应该成为较大的持续性规划的一部分，从而使领导者的领导特质和工作行为可以依据组织的未来战略得到一年一度的评估。
当领导者针对其他领导者的表现发出暗示时，非正式的领导评估便开始了。这些暗示可能在私人谈话中得以体现，领导者在交谈时可能对工作行为或绩效表现出共同的关注。这种暗示也可能表现在领导者要求参加对于预期结果具有明确指导的培训项目，或者体现在领导者针对某些特定的问题邀请一位指导者与之共同工作，也可能体现在领导者在关键性的会议上提出非正式的反馈意见。非正式的正面评估往往能够发出强有力的信号。借助电话、留言或电子邮件来向员工表示对他们出色工作表现的欣赏已经成为评估过程中十分有价值的形式。不管评估的方式是正式的还是非正式的，领导者应该了解的是他们在领导特质以及工作业绩两方面所表现出的领导品牌的水平。
第四部分第45节：领导品牌：让领导力无处不在（4）
对于未来领导者的投资
通过对于未来领导者进行明智的投资，领导者对于增强领导团体的实力负有最终的责任。所有的领导者都具备各自的特点，有的领导者擅长在公众面前演说，而有的领导者则是天生的倾听者，还有的领导者更加具有冒险精神。对于未来的领导者进行投资就意味着发现人才，然后帮助他们成长为他们所能成为的领导者。对于投资未来的领导者而言，没有哪一种方法是屡试不爽的，因为没有任何一种方式是适合每一个人的学习风格的，而每一种学习风格又是千姿百态、大相径庭的。为了避免处理不当和失去潜在的领导人才，我们必须了解领导团体中每个人的风格并针对个人的风格做出不同的反馈，这一点至关重要。表11。2向我们呈现的是在处理未来领导者的发展时所涉及的整体问题。
表11。2 学习结构一览表
问题：我们所达到的水平… 评估结果（1—10）
1。 对于领导发展和学习的普遍投入？（例如：有关领导重要性的陈述）
2。 提出有关领导者对于员工、顾客、投资者以及组织的影响力的领导价值的提案？
3。 一个明确而又独特的领导品牌？
4。 能够测试领导品牌在整个组织中存在状况的评估工具？
5。 能够在举止行为以及公众的对话中充分体现领导品牌的领导者？
6。 开展有创造性的培养领导品牌的培训项目？
7。 通过指导、职业评估和非工作体验来为崭露头角的领导者提供发展的 机遇？
8。 通过业务绩效来考察领导投资的影响力？
9。 与支持体系（人力资源、财务和信息技术）结盟推动领导品牌的构建？
10。 对于维护领导品牌十分投入的领导者？
领导投资主要可以分为三类：培训、发展和组织体系。培训主要采取的是正式教育的方法而使领导者获得创造工作业绩的新技术。发展主要是指课堂以外的培养领导艺术的一系列活动。而支持体系则指的是能够维持领导品牌的管理举措。
培训
在第5章中，我们已经回顾了通过培训来培养人才的关键性要素。