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本书为建立组织的隐性价值，描绘了一个基本的轮廓。根据我们所作的这些研究，我们再次进行了一番回顾，并很欣慰地发现，过去20年中，在让一些一般性的企业代理人转变成为全球性企业的领导者这一点上，我们取得了一点成功。（当然也有不成功的例子。）上面的图1。1，就是我们所画的一张隐性价值结构图
在图1。1中，我们指出，隐性价值具有4层结构。所有的领导者都在这样一个结构之中，作出他们的选择，并发挥这些选择的作用。在我们的咨询工作中，也曾看到企业领导者使用过那些具有极大作用和影响力的创意。一家大型保险公司的首席执行官就曾经使用这样一个框架，向他的投资者解释其电子商务发展战略。结果，第二天，分析员们在各种贸易杂志上发表文章，并使用了这样一些让人感到莫名其妙的句子：“XYZ公司最后把钱都投到了它能够大声说话的地方”、“XYZ公司在如何建立新的分销渠道方面，有自己独到的见解”，等等。这些莫名其妙的话，竟然给该公司带来了极为巨大的财务成果：该公司的市场价值竟然不可思议地上升了17亿美元之多！（令人感到遗憾的是，XYZ公司事实上并没有在真正的能力建设方面进行过什么投资。因此，仅仅过了几个月，该公司的市场价值就被打回了原形！）
有人曾告诉过我们，这一架构帮助他们理解了杰克·韦尔奇在通用电气公司（GE）的所作所为。在创造隐性价值方面，杰克·韦尔奇绝对称得上是一个大师。他为自己建立起了一个值得信赖的形象，市场也相信他一定会信守承诺。他把自己真实的计划和打算告诉顾客、投资者和员工，并全身心地投入其中，以确保能够有效地加以实现。杰克·韦尔奇的做法其实非常简单，就是让结果说话，用实实在在的收益来验证自己的计划，从不为自己找借口。通用电气公司（GE）的各级领导层整整花了20年的时间，终于使通用电气公司（GE）获得了将竞争对手远远甩在后面的强大无匹的能力，从而使通用电气公司（GE）拥有了无与伦比的发展速度，和承担责任、信守承诺的能力。在此期间，通用电气公司（GE）为自己赢得了一个极具价值的品牌形象：通用电气公司（GE）是一家信守承诺、勇于承担责任的企业。事实上，人们可以从杰弗里·伊梅尔特成功地接过杰克·韦尔奇交下的接力棒，以及出身于通用电气公司（GE）的两位高层管理人员成为3M公司和家得堡（Home Depot）大型超市的掌门人、并使这几家企业的股票价格远远超过其竞争对手这一现象中，很清楚地看到，市场对这些企业的未来成功充满了信心和期待。
波士顿科学公司驻巴黎的一位高级人力资源管理人员使用了“构建隐性价值”一词，对人力资源管理在其公司中的作用，进行了界定。博比·哈伽顿曾与许多企业的行政管理人员进行过合作，以了解这些企业的发展战略，并在此基础上，得出了这样一个结论：人力资源部门必须帮助企业建立赖以实现其战略的最重要的两种能力，即：对企业所有员工进行协调，以形成企业的组织合力；由人力资源部门牵头，在全球范围内形成企业优秀业绩培训中心。人力资源专业人员将在这些中心中，向企业全体员工提供各式各样的教育、指导、工具，和咨询，以提升这些员工对企业的作用和价值。
通过“构建隐性价值”活动，企业领导者可以使其企业更加充满活力，并从中立竿见影地获得许多价值。另一方面，他们也可以在“构建隐性价值”过程中，与企业中的各级管理人员进行沟通，从而使每一个人都很清楚地知道，自己可以为建立一个更加强大的企业作出什么样的贡献，从而使自己的企业能够与众不同，傲立群雄。
本书的内容
在接下来的各个章节中，我们对“构建隐性价值”所涉及到的各个层面，依次进行了讨论。在所有这些层面中，第一个、也是最重要的层面是：“持续不断地获得可预期的收益”。 如果不能确保在这个层面上取得成功，就不可能在后面几个层面上成功地构建企业的隐性价值。因此，对任何一家企业、任何一名领导者来说，要构建企业的隐性价值，就必须从确保“持续不断地获得可预期的收益”开始。然后再来评估，企业应该在哪个层面上进行突破，才最有可能取得成功。而从我们与多家企业合作的经验来看，从第一层直接跳到第四层——“创建组织能力”，能够使企业在最短的时间内，最有效地到达其增加隐性价值的理想目标。
本书第2章所讨论的是隐性价值的第一个层面，其重点在于实现近期的收益目标。不能信守并实现其承诺的领导者，一定会失去人们对他的信任，从而使投资者的信心丧失殆尽。在企业例会上提出的财务目标，一般都应该非常明确的含有这样几个含义：提出这一目标的领导者对企业的情况了如指掌；已经进行过大量的投资；愿意也有能力做出困难但却富有创新意义的决策，以完成自己提出的各项目标。
第3章开始讨论隐性价值的第二个层面，即为未来的发展制订战略。一旦企业领导者达到了自己所承诺的近期收益目标，人们就会要求他从收益和成本两个方面，为企业未来的成长，制订发展战略。在这一章节中，我们对发展战略的一些基本要素进行了总结，并对企业领导者应如何去制订一个能够确保企业未来收益的发展战略问题，进行了探讨。在投资者充满信心的情况下，企业领导者所制订的战略，应能确保企业获得源源不断的长期收益，这样，市场就会提高其对企业现行价值的评价。
第4章揭示了隐性价值的第三个层面，即组织的核心能力。这里所讨论的核心能力，指的是企业获得成功必须具备的技术和功能。核心能力必须和特定的战略相一致。本章对企业获得成功所需的多种核心能力，进行了归纳和总结。当投资者认定，企业领导者已经为企业创造了核心能力时，他们对企业现在和未来收益所抱有的信心，就会更强，更充分。
第5章开始对隐性价值的第四个层面，即企业的组织能力，进行讨论。并将在此后的6个章节中，一直延续下去。这一层面的重点是人才，因为这可以非常充分地表明一个企业有没有能力吸引、激励、留住企业赖以获得最好成绩的人才。因为，只有拥有最好、最乐观、最勤奋努力工作的员工的企业，才有可能获得长期的成功。
第一部分第4节：隐性价值的困惑：了解新游戏（4）
第6章对统一思想的重要性作了特别强调，因为这是企业文化赖以建立的基础。当企业拥有一种大多数人都能接受的文化时，顾客就会将这家企业视作为一个品牌，员工就会很清楚地知道，自己应该为企业做出什么样的贡献。作为一项隐性价值，意见共享可以通过三种途径来提高企业顾客价值：建立对企业品牌的信心；提高员工的劳动生产率；提高员工对企业的忠诚度，更进一步地满足顾客的需求和期望。
第7章讨论的内容，涉及到速度等隐性价值的建立。当管理层将灵活性、机动性和速度等要素，注入到组织中去以后，一系列的好事就会出现。这时，做的正确已经不够了，做第一才最重要。速度不仅可以使企业在进入一个新市场、推出一种新产品时获得先发优势，还会对员工发生极大的刺激和鼓励作用。
第8章注重的是学习或知识管理的重要性。当一个企业意识到创意或创造性思维所具有的巨大价值时，学习就开始变得重要起来。旨在创建学习型组织的领导者，会鼓励员工在一个小单位范围内，提出自己富有创造性和创新意义的意见，并通过有效的流程，使这些意见在整个组织中实现共享。当一个组织拥有了在纵向、横向、外部，甚至全球范围内自由转移这些意见的能力的时候，学习能力就成为了这一组织极为重要的一项隐性价值。
第9章着重论述了隐性价值的责任。当一个组织拥有大量愿意并且有能力为自己的行为和后果承担责任的时候，它就具有了执行和实现自己计划和目标的能力。企业领导者可以通过设定清晰的目标，及达成或不能达成目标的可能性或者系数，来确立这个组织的责任制度。为了能够比较便捷地对责任进行界定，本章提出了一些原则和工具，以便于在具体的工作中加以执行和运用。
第10章所讨论的内容是：协作是企业隐性价值非常重要的一部分。合作可以使作为一个整体的企业，拥有比企业各个部门加和大得多的能力。对于一家全球性企业来说，合作意味着采用合并、购并等形式，使企业在实现服务共享的基础上，实现企业的快速成长。另外，本章还对合作的原则及其在各种合作形式当中的实际运用，进行了比较系统的解释。
第11章所描绘的是，如何使企业各级领导者成为企业隐性价值的一部分。高效的领导更注重能力（知识、行为和动力）和目标达成。本章揭示了，如何造就一个富有感染力的领导者品牌，并使之与企业的整体融为一体。对企业的高质量领导表示认可的投资者，必然会对企业未来的赢利机会，怀有更高的信任感。
在第12章中，我们对前11个章节所讨论的内容进行了归纳，并对企业高级领导层、各级管理人员，以及专业的人力资源管理人员如何更好、更有效地构建企业隐性价值，提出了思路性意见。责任共享是构建隐性价值的核心，企业从上到下的各级领导者，都必须聚精会神于构建企业的隐性价值。我们的结论是：没有显性的领导行为，就不可能有隐性价值结果。
我们在本书中，提供了�