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最为一般的方法，他们就所有的这一切进行询问。在征求反馈的过程中，领导者需要明确的是他们愿意听到无保留的答案（以合理的方式来构架问题，比如“我知道自己还有很多需要提高的地方，您能帮帮我吗？”）、提出具体的问题（比如：“我如何才能改进会议的决策过程？”）、仔细倾听对方的回答并在必要是进行进一步的询问（说一些这样的话：“如果我再来参加会议的时候就显得胸有成竹会怎么样？您能给我一个具体的例子吗？具体说来，我做了哪些事情来沟通这一问题？）、向那些给出反馈的员工表示感谢。
通过正式的渠道，领导者可以利用诸如360度评估之类的方法来获得反馈。当您收到一份360度评估的结果反馈报告时，最好的方式就是承认这一反馈结果、向反馈提供者表示感谢、根据报告所提供的信息集中注意力来进行某一两项具体的行为改变、最后确立一种跟进的方式以监督该项行为改变的进程。让我们来看一个例子，我们的一个顾客在他的360度评估报告中发现，如果他在和员工会面的过程中去接听电话，这些员工会觉得非常沮丧，因为员工们觉得这是一种不尊重。他以前并没有意识到这种行为，或者说这一行为给员工带来的影响。通过这份报告以及随后的沟通，他开始努力地来改变这种令人厌烦的行为。
有效地接受正式和非正式反馈的领导者将会使自己也能非常容易地通过反馈去说服别人。他们以身作则，为自己所主张的行为提供了一个良好的样板。如果领导者按照表9。5所给出的准则来进行反馈，他们就能提高责任感。员工们也会明白自己的位置、自己的工作是如何达成或错失目标的、需要做那些工作来获得改进以及如果自己进行或不进行这些改进将会有什么样的（正面的和负面的）结果。
给领导者的建议
责任感对个人非常重要。无论人们在工作之中、在家里或者其它什么机构当中，只要有清晰的战略、可操作的衡量体系、与绩效相关联的结果和有效的反馈，他们就能实现所做出的承诺。这些简单的原则既可以帮助父母树立孩子的责任感，也可以帮助老师培养学生学习的责任感。
责任感对各种类型的组织也同样重要。教育领域正在进行一场有关责任感的运动，社区、学校和教职员工都在力图把学生教育得更好。这种责任感也同样源于上述的四个步骤：清晰的战略——明确地给出目标和结果；可操作的衡量体系——每个人都知道对自己的期望标准是什么；与绩效相关联的结果——达成或错失标准会怎么样；以及有效的反馈——跟进并提高绩效。美国政府的责任感是被强制要求的（《政府绩效和结果法案》），因为公共机构越来越觉得自己有责任履行承诺。责任感对于企业也意义重大，因为它可以向人们灌输一种兑现诺言的价值观。无论处于哪个层面的领导者都需要通过我们所介绍的方法来建立责任感。投资者认识到某个企业的责任感之后，他们就会对该企业的长期成功充满信心。
领导者可以使用下面的操作来培育责任感：
1、 通过追踪目标的完成程度来获得对整个组织责任感的认识。
2、 在日程表里安排一项内容——公开表扬被达成的目标以及与之相关的关键性人物。
3、 通过让所有的利益相关者（顾客、投资者、员工等）陈述企业的战略以及该战略对他们的意义来评价战略的清晰程度。
4、 利用那些能够表征企业未来状况的单词、短语、符号以及形象来提高战略的清晰性。
5、 通过研究您的绩效衡量系统、思考是否可以从中看出战略的影子来评估衡量体系和战略的一致程度。
6、 为那些与战略相关的员工确定所期望的工作成果和行为衡量标准。
7、 确认您会根据衡量体系来给出正面或负面的结果，并明确达成目标的员工会得到什么结果、错失标准的员工会得到什么结果。
8、 确认这些结果既有物质的又有非物质的（假期、表扬等等）。
9、 为员工提供实时反馈，以帮助他们学习和提高。
10、运用多种方法来接受和给予反馈——诸如360度评估、绩效总结以及事后评估等。
第四部分第37节：协作 1＋1》2的隐性价值（1）
随着组织的不断发展壮大，领导者不可避免地将面临这样一种挑战：必须使整体大于各部分的简单加和。小型企业的领导线条往往简单而明确，工作目标容易形成共识，员工们通常也很清楚各自的工作职责和相互关系。我们通常会用碰碰车的比喻来形容小公司的做事方式。在我们开碰碰车的过程中，大多数碰碰车会随意而又自然地相互碰撞。同理，在小型的企业中，在员工们日复一日、周复一周、月复一月的工作中，大多数员工之间相互协作和影响，他们不需要通过正式的机构来要求他们这么做。他们共享意见，交流看法，彼此之间和谐统一。然而，当一个组织通过在各地设立分支机构、并购和全球化使组织不断发展壮大时，员工们之间自然就会失去往日的直接接触。大型、复杂的企业需要通过正式的机构来使信息得到共享，同时依赖该机构在组织中创造和谐统一的工作氛围。
协作是指不同的群体为了实现一个共同的目标而在一起开展工作。在一个组织中，所谓的不同的群体可能指的是个人、团队、分公司、子公司、工厂，甚至地理距离相隔甚远的不同企业。每一部分都是一个独立的个体，而协作可以使整体的价值远远超过各个独立的部门相加所创造的价值。伴随组织的发展，我们会设立更多的部门。每一个部门必须独挡一面，创造各自的工作业绩，整个组织所创造的价值将大于各个部门创造价值的总和。
几十年来，如何使组织整体所创造的价值大于各个部门所创造的价值的总和一直是领导者所面临的重大挑战。图10。1列举了在协作问题上领导者所面临的挑战的几个主要方面。一方面（纵轴线），领导者希望保持能够带来高效率的连贯一致性，而另一方面（横轴线），他们又必须面对能够带来高效率的差异性。许多概念曾经被用来描绘组织工作中的这两大极端（参见图10。1）。两位颇负盛名的哈佛商学院的教授保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和杰伊·罗什（Jay Lorsch）曾经在多年前便提出了这一两难的选择——分化和统一。企业需要统一，它需要通过一个共同的议程来实现统一，然而企业也必须涉足各个不同的市场，以求达到投资组合上的平衡。
高 国际的 全球的
全球
一致性 国内的 多国间的
差异性
低 低 高
图10。1 协作的基本构架：使总体大于各部分价值的总和
只强调统一和聚焦的企业可能十分统一，但它却让企业的产品、地域性和服务面临业绩衰退的危险，并使企业具有经济上的依赖性。这样的企业可能通过花费成本来开展有效的工作，但它们却无法针对顾客的要求制定适合的解决方案。绝大多数单纯性的控股公司，其解体后价值往往大于各部门的价值总和，也就是说如果将该控股公司下属的各个不同的机构卖给有兴趣的买主所得的价值将高于目前该公司的市场价值。我们可以得出这样一条规律：当某企业各部分的价值总和高于该企业的总价值达25％至30％时，那么该企业很可能成为被收购的目标，因为收购者可以将该企业经过拆分后分别转卖给不同的买主，从而为公司的股东赚取更多的利润。
当领导者有能力使企业的总价值大于各部分的价值总和时，当领导者有能力使一个更大、更具复杂性的组织在更趋细化的同时还保持它的规模性，从而使企业更加具有竞争力时，当领导者能够使企业的各组成部分都为一个共同的目标奋斗的同时又保持它们各自的独立性时，整个企业便具备了协作精神。有一些具有远见卓识的领导者曾经说过，他们希望保持规模和加速细化之间的平衡。通用汽车公司的首席执行官瑞克·瓦格纳谈到了企业之本——更大和更快。这两者的实现都需要有协作精神，在解决高效性（所有对于标准化、控制和一致性的要求）的同时必须保证工作的有效性以及对于灵活性、满足顾客需求和对市场的及时响应方面的关注。正如我们所言，协作并非新生事物，就像只要有大的企业存在，企业领导者便会探讨管理方法一样。
已经有许多人阐述了高度统一和高度分化之间是不可分割的统一体。我们用来描述该不可分割性的词汇也同样被用来描述领导者是如何处理高效性和有效性之间的关系。（参见表10。1）
在通常情况下，企业往往会从这两者中的一个极端走向另一个极端。在实行中央集权的企业中，企业的决策都由公司一级的领导做出，由公司的总部设定标准，然后在整个企业中进行贯彻和实施，企业资产在公司的运作过程中得到分配。这种企业模式最终导致的结果是：企业无法对当地的实际情况做出响应，反应迟缓，而且无法适应实际需求。在这种情况下，企业的经理人们会突然间完全走向另一个极端，将组织的权力完全下放。决策由当地的单位做出，总经理具有最高决策权，鼓励企业适应当地的情况，并对当地的实际情况做出及时的反馈。久而久之，这些公司变得千人千面，机构臃肿，开支不断增加，学习方面却毫无进展，这样新一轮恶性循环又开始了。这些中央集权式