按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
当领导者能够有效的利用团队时，它们便能成为新点子和新思维方式的源泉。团队能够想出比任何一个个人都要多的可能性。
为团队能够推广具有影响力的想法创造机会
表现出众的团队不仅能够想出新的点子，它们还能够对工作过程进行一丝不苟的改进，从而使这些想法得到推广。对于团队工作程序的检验可以让团队审查并改进他们的工作情况。籍此，团队可以了解其自身的运作过程，并加以改进，从而增强了对过去经验的总结概括能力，同时也能在未来产生更多的想法。以下四步对于提高团队的工作效率至关重要：明确目标，做出决策，处理关系以及进行学习。表8。2概括了团队工作情况评估过程中的关键问题。
表8。2 团队审计
目标：
我们的目标是否明确？
我们的定位是否明确？
我们是否清楚需要取得哪些成果？
做出决策：
我们的决策是否及时？
我们是否让每个人都能参与其中？
我们贯彻决策的有效性如何？
我们决策的过程是否顺利？
我们针对决策的后续工作是否开展的很好？
关系：
我们相处得如何？
我们是否表现出彼此关心照顾？
我们处理矛盾的情况如何？
我们鼓励多元化的情况如何？
我们协调一致性如何？
学习：
在上一阶段，有哪些决策发挥了作用，而哪些却收效甚微？为什么？
目标
一个团队需要阶段性目标、愿景、使命、战略、长期目标、日程安排、目的、抱负或存在的理由。尽管团队的目标会随着业务情况的发展不断发生变化，但目标还是会在一定的时间范围内保持一致。
我们注意到制定目标的方式不尽相同。您可以简单明了地选择一个目标，然后在接下来很长的一段时间范围内贯彻执行该目标，直到目标完全达成为止。您同样也可以选择一个目标，然后让它根据实际情况的要求逐步的发展它。然而，在当前参与性很强的工作团队中，最行之有效的方法往往是将各种目标罗列出来，然后请团队的成员选择其中最适合他们的目标。目标陈述的范例如下：“我们团队的目标是对新的软件产品进行测试，力求在向顾客推介该产品之前发现它的缺陷。”或者“我们团队的目标是设计和发展指导实践型的领导模式，从而让参与者能够积极地采取全新的、理想的工作方式。”
做出决策
团队通过贯彻决策来开展工作。良好的团队会花费时间来进行信息共享、相互交流和建立关系，但团队必须做出决策。正如我们在第七章所探讨的那样，好的决策具有清晰性、责任明确性、及时性的特点，同时它还应包括流程和后续工作的制定。（见表7。1）
团队领导者可以从几个方面来改进决策，比如：集中精力做出某一特定时期的决策，及时处理当务之急，避免因做出超越团队能力所及的决策而使工作陷入僵局等等。团队领导者还必须就决策的人选做出决定。他们必须制定一些决策，然后指派下一级的团队成员负责某一项具体的工作。他们还应适时检查一下决策的过程，从而确保会议的时间能够得以合理有效的利用。
关系
高效的团队应该具备培养融洽关系的能力，能够建立相互之间的信任、合力解决问题，并同时确保多元化。建立关系意味着相互关爱、表达谢意和处理矛盾分歧。当团队成员能够彼此感谢，相互关爱时，团队便能进行卓有成效的工作。在召开团队会议时，我们可以也应该花些时间来观察团队成员之间的个人关系如何，并对工作以外的情况也保持高度的敏感。团队还应成为表达谢意的平台，当人们看到自己的工作得到赞赏和肯定时，他们会更加积极和高效地投入工作。高效的团队领导者的确也确立目标并要求成绩，但他们一旦发现成功，便会对此表示感谢，而不仅仅是指出缺点和不足。高效的团队领导者还鼓励多元化并懂得处理矛盾。有些团队会通过询问“如果…会怎样”的问题来看其他成员对某一事件的反应。但最终，团队必须有能力处理复杂困难的问题并公布结果，这只能通过诚实和直接的反馈、就分歧进行交流沟通以及共享绩效标准来实现。
学习
团队总会在某些工作中取得成功，也总会在某些工作中表现得不尽如人意。选择…结果…改正的模式也同样适用于团队。团队需要时间来反思和评估：自上一次开会以来，我们都开展了哪些工作？工作情况如何？有哪些取得了成功？为什么？还有哪些不尽如人意？为什么？有哪些经验我们可以借鉴到下一次的项目或任务中？正如同个人一样，团队也同样需要明确普遍存在的错误模式，并努力改正。一旦犯了错误，我们必须能够快速直接的承认错误，然后采取相应措施。
团队的领导者必须成为学习的楷模，他们应该好奇善问，能够经常提出问题，并能力求找到新的解决方案，同时愿意寻求多种不同的解决方法，能够鼓励员工的创造性，并能对新点子表示欢迎。团队领导者能够从失败中学到知识，并应该允许其他的团队成员也这么做。他们愿意承认，“这是我的错”并对此道歉。团队的领导者通过和团队成员一起进行正式的学习检查来对团队的工作绩效进行阶段性的审核。通常每季度我们会进行15分钟此类的审核，从而审查目标、决策制订、关系构建和学习情况。
我们有幸对众多的团队进行了考察——从公司的高层领导团队到负责项目的团队到顾客管理团队到轮班工作的团队——我们正是使用了如前面表8。2所描述的方法对各团队进行了审查。这一过程极富价值，因为通过这一做法团队可以从以往的经历中总结出经验和教训，从而增强企业未来成功的可能性。
第三部分第30节：学习：改变这场游戏（3）
发展组织的学习能力——第三目标群
作为独立存在的实体，组织同样具备学习的能力。通过学习，工作规范或模式便在整个组织范围内被采纳并得以普遍推广。
构建能够产生有影响力的点子的组织
我们通过对学习型组织进行研究后发现，组织通常采用四种方式产生有影响力的想法：试验、能力获得、设定标杆和不断改进。
学习方式1：试验
一些组织会产生许多新的想法并试验生产出新的产品和尝试新的工作流程来达到学习的目的。最主要的学习源泉来自于对顾客和员工的直接经验。他们旨在通过控制下的内外相结合的试验来达到组织学习的目的，而不是通过借鉴其它组织的经验进行学习。3M、索尼、惠普和联合利华都以它们的试验战略而闻名。它们通常遵循以下原则：
l 即使以前的想法还没有完全得到实施，我们依然会不断寻求新的想法。
l 我们不断寻求新的工作方式。
l 我们尝试许多新想法；我们力图在本行业中树立不断试验的形象。
l 我们希望在市场上成为第一个推出新的想法或理念的企业。
学习方式2：能力获得
一些组织通过鼓励个人和团队获得新的能力来达到学习的目的。学习是企业战略中至关重要的一个方面，它既要关注其它企业的经验，同时也要探索各种新的可能性。这些组织会对培训和发展进行投资，通过咨询师、部门经理和所有员工为组织成员提供前沿的资料和理念。这样做的目的是为了帮助组织的成员获得相关的知识，从而提高他们对于新知识的领悟和消化能力，并且激励他们开发更具创意的产品和流程。摩托罗拉和GE公司正是以它们的能力获得战略而闻名。它们的指导方针如下：
l 我们鼓励个人获得新的能力。
l 我们鼓励团队获得新的能力。
l 我们诚邀其它公司具备我们所需技术的人士加盟，以达到学习的目的。
l 学习是企业战略中至关重要的一个方面。
学习方式3：设定标杆
还有一些组织会审视其它组织的运作方式，然后取其精华，并使这些知识融入到自身组织中去，从而达到学习的目的。它们会向那些绩效卓越或在实践中采取有效方法的组织学习。标杆设定型企业的学习过程主要是借鉴其它企业的经验，它们会采纳现有的成功技术和生产方法。三星电子、施乐和米宁克（Milliken）公司都强调标杆的设定。它们的指导方针如下：
l 我们向其它企业学习，只有当某一产品或流程被完全检验以后我们才会进入该产品市场或应用该流程。
l 我们通过广泛审视其它公司所开展的工作达到学习的目的。
l 我们会特别关注其它企业在某一特定领域的作为来进行学习。
l 我们会为竞争设定标杆，将我们的进步与竞争对手的表现进行比较和衡量。
学习方式4：不断改进
还有一些组织会不断对现有的成果进行改进，通过严格控制的工作流程（如六西格玛Six Sigma），对现有的每一步程序都做到完全的掌握，然后才会向下一步进发，从而达到学习的目的。他们通常强调并组织由员工组成的工作小组（如质量控制组或解决问题小组）来解决由内部以及外部顾客提出的问题。这样的组织既依靠直接经验来进行学习，也会对现有的实践经验进行开发和利用。丰田、霍尼韦尔和本田公司便是追求不断改进的企业：
l 我们在进军新领域之前必须掌握这一新的理念。
l 我们会改善我们目前的工作