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下降所造成的后果。图5。3中的问题可以使您对员工目前的敬业水平有一个粗略的认识，而不是被动地坐等组织意愿在敬业方面发挥作用。
对员工敬业精神加以研究是有益的，但常常是不必要的。通过简单地观察，您就能对敬业精神了然于胸。当我们在课堂上讲授员工敬业精神时，来听课的主管们常常会要求我们提供可用于管理实践的、严谨而精确的、可追踪的评估方法。但是，在参观过多处现场之后，我们问他们，用了多长时间来了解所参观工作单位的员工敬业水平。无一例外地，他们都说只用了几个小时，而不是几天，并且，他们都只提到对话，而提不出任何数据。一项有趣而简单的练习是要一个小组考虑我们进行教学的会议中心或宾馆的员工敬业度，并以伸出的手指数，给该会议中心或宾馆的员工整体敬业度打上1—10分。结果是几乎让人绝望地近乎一致——满屋子的人都伸手示意同一个数字。每个参与者都只与会议中心或宾馆工作人员打过60—90秒的交道，但不同的参与者却会就员工敬业的整体水平达成共识（有时得分高，有时得分低）。
敬业精神至关重要。运用精通分析的经理们所推崇的精确方法，敬业精神是可测度的。根据个人经验也能了解敬业精神。
叙述1。 我为被这个组织认同而感到自豪。2。 这个公司的使命和看法对我是有意义的，并有助于我实现目标。3。 对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会。4。 与其他公司相比，这个公司提供了我想要的工作机会。5。 我的工作业绩与激励紧密相连。6。 我能察觉到自己工作所产生的影响——我的行动与决策带来了变化。7。 公司鼓励我找寻新的、富有创造性的方法，以更好地工作。8。 我感到公司就现状与我进行了良好沟通。9。 我为自己成为工作团队一员和公司一分子而感到自豪。10。 公司尊重我的个体差异，包括灵活处置可选择的工作安排。 回答1是低，10是高① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
图：5。3 员工敬业度意向核查
打造敬业精神：新员工方略
既然敬业精神对于公司内部员工（生产力与续聘）、公司外部顾客（目标顾客份额），和投资者（声誉与隐性资产）那么重要，那领导者应该采取什么行动来提高员工的敬业精神呢？仅仅分析敬业精神从何而来是远远不够的。您必须对员工所能获得的待遇进行重新界定，使之能够成为一个新的评价标准，进而据此构建企业的领导行为准则，以培养员工的敬业精神。
图5。4 新的员工待遇：一项员工评估提案
业已成为企业特征的官僚主义传统形成于二十世纪初期至中期。在这种官僚主义传统之下，领导者试图制造一种员工平等——即同类（任职期限、资力、职位）员工待遇相同——的模式。而在新的员工待遇模式下，应当用公平来取代平等，即对公司贡献更大的那些员工，应当能够从企业获得更多的回报（见图5。4）。在图5。4中，纵轴表示的是以生产力、顾客收益或个人素质等成果测度的员工对企业的贡献，而横轴则表示员工从公司获得的回报。按照这一逻辑，新的员工待遇模式是建立在公平、而非平等的基础上的。对企业贡献大的员工应当得到更多回报。一旦贡献与回报出现失衡（图5。4中不在线上的点），那么，出现不满就将是不可避免的。如果个别员工予多取少，那么，他们将可能或是离开公司，或是减少对企业的贡献，以维持一种公平的状态。如果员工取多予少，领导者的反应应当是减少其他员工所能察觉到的不公平，以消除失衡。
注重公平的新员工待遇模式，引导着人们对取予两维的关注。通过严格的业绩核查，领导者必须能够将高素质员工与低素质员工区别开来，还应学会给员工以与其贡献相匹配的回报。如果员工从企业得到对其意义重大的回报，他们就会更能认同企业的目标，因而就更能发挥主观能动性，以实现这些目标（即将敬业精神付诸于行动）。
如果将大量的学术观点和流行观点进行综合的话，我们发现，领导者至少可以通过对以下7个角度进行综合考虑，通过采用新的员工雇佣准则、实施新的员工待遇模式，来打造员工的敬业精神。这7个角度分别是：愿景（vision）、机会（opportunity）、激励（incentives）、影响（impact）、团队（munity）、沟通（munication）、企业家精神（entrepreneurship）。为了便于记忆，我们可以把这7项内容简称为“领导者通过VOI2C2E打造员工的敬业精神。”下面，我们就对这7项内容逐一加以说明：
1． 愿景 许多员工希望所从事的工作是有意义的。他们愿意为其工作的组织，是那些令人以服务于组织目标为豪的组织。如果经理告之工作意图的话，员工就会更加敬业。但是，员工是不能愚弄的，一旦他们感到，愿景只是管理人员手中的某种应急措施、魔法或万灵药，他们很快就会对自己的所见所闻产生怀疑。相反，如果员工认为自己的组织是有目标的，领导者的工作是有条理的，他们就会把更多的时间与精力花在工作单位上。事实总是胜于雄辩的，只要能够让员工的亲眼所见与赋予他们意义的组织是联系在一起的，他们的敬业精神就一定会得到提高；
2． 机会 如果能够提高他们的技术与能力，许多员工就会更加敬业，优秀员工就会希望自己能够更上层楼。培训和历练都能使员工掌握更多的新技能，因此，在这方面进行的投资的领导者，就能够更好的打造企业员工的敬业精神。正如我们在表5。1培养部分所揭示的那样，领导者可以采取多种行动促使员工进行不断的学习，并得到不断的成长。另外，我们还提到过，您可以有许多促成员工学习与成长的行动选择，更重要的是，随之而来的成就感，将有助于使员工与组织紧密联系在一起；
3． 激励 不管以前的动机理论家们，如弗里德里克·赫兹伯格（Frederick Hertzberg）对此有多少论述，我们相信，只要他们有机会分享企业的成长，许多员工就会更加敬业。钱的作用的确会因人而异，但以恰当的方式给以足够的金钱，完全有可能改变员工的行为方式。在景气时期，高技术公司为挽留天才员工所困，因为新兴公司股票上涨的潜在收益极为巨大，足以拉走已建公司里的优秀员工。而在经济萧条时期，员工可能会重归更为传统的公司，其原因同样是由于经济上的自私自利。所有企业的领导者都应当意识到激励机制的原则性，并将其用于鼓励员工认同组织并为组织而努力工作；
4． 影响 如果能够从事有意义的项目、参与关乎自身的决策、体验到自己的工作如何改善他人的生活，那么，许多员工就会更加敬业。因此，调整组织内的管理流程、提高员工参与的深度与广度，可以大大提高员工的敬业精神；
5． 团队 如果在工作中有一种积极的社交环境，许多员工就会更加敬业。作为社会动物，如果所处的社会环境或团队内能够给予其很正面的积极作用，人就会更加忘我地投入其中。这就意味着，那些鼓励团队工作、共享经验和合作的管理人员，能够大大提高员工的敬业精神；
6． 沟通 如果对自己所处的环境及其成因非常了解的话，许多员工同样会更加敬业。如果领导者能够就业务优势与劣势与员工进行频繁而公开的交流的话，那么，员工就会意识到，自己是组织的核心部分之一，因而就会自觉地变得更加敬业；
7． 企业家精神 如果能够在工作中体验到一种归属感和控制感，许多员工就会变得更加敬业。而如果他们能够对其所工作的组织产生影响的话，整个组织将会因每一个内部组织的变化，而产生巨大的变化。总之，只要员工能够自行安排好自己的工作时间、平衡好自己的工作和生活、理顺自己的工作环境，并自行选择自己的工作任务及确定自己必须优先接受和支持的目标的话，这种精神就会逐渐形成。
我们把这7个因素编入我们大写的VOI2C2E，其原因就在于它们不仅与敬业精神相一致，而且，还分别体现了提高敬业精神的领导行动。并且，如果要为某个经理或某个工作场所设立员工敬业精神指数的话，上述7项指标都是可测度、可追踪的。
每个员工都可以得到自己的VOI2C2E得分。有些员工可能更多地偏好愿景而不是机会，或者有的可能更加偏好团队而非激励。但是，领导者可以据此察觉到，那些有才干的员工究竟希望从组织中得到什么（通过为这名员工计算VOI2C2E得分），从而使自己更加关注与该员工密切相关的项目。表5。2是我们用来评价一名有才干的员工希望得到什么的一个模板。一旦确定了某个员工的取向，领导者即可采取有针对性的具体行动，把满足员工愿望与实现组织目标联系在一起。如果这种联结是牢固的，那么，员工就将更加忘我地献身于组织。
第二部分第19节：训练营：打造人才基地（4）
VOI2C2E模型对公共部门的各类组织同样是有效的。我们曾将其应用于一个有教会背景的组织，结果发现，该组织成员的敬业精神主要来自愿景（分享神学的意义）、影响（从事改变他人生活的服务工作），以及团队（乐于同与自己有类似价值观的人为伍），而较少涉及