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病房是否整洁，等等）和医务人员（护士和医生）的特别关注，完全可以成为使自己医院区别于其他医院的两大突破口。于是，他鼓励医生护送病人回家，以便能够给医院带来更高的收益。为了更好地建立这样一个愿景，这位首席执行官请来了一位电影导演，以表现自己医院所出现的这种改变。很快，一部轻松幽默的录像短片拍了出来。影片用对比的方法，把医院对病人护理的老的和新的期望，淋漓尽致地表现了出来。在向员工和病人播放了这部影片之后，该首席执行官将医院的新的愿景，融进了员工的行为之中，并为病人护理工作确立了新的标准。
发展管理——实施协调 管理和完成工作的方式密切相关，因此，它需要随时进行调整，以确保发展得以实现。管理工作包含的内容有很多，其中之一是组织设计。总体上说，企业应该将发展工作层层分解到每一个部门之中，给予其充分的自主权，以提升其自身的发展能力。例如，惠普公司就一直不断地在把各种各样的工作向其所属各分支机构下放，以此来促进这些分支机构的成长。此外，作为一家大型网络风险投资公司，英特尔一直在斥资成立具有发展潜力的新部门。同样，3M公司也在创业孵化方面有了实质性的动作，其做法是，只要有哪个具有发展潜力的创意或想法通过了孵化期，公司就会与其创始人一起，把这个项目发展下去。
管理和协调发展战略的途径也有着十分密切的关系。一家企业成立了一个名为“发展机会委员会”的小组。成立该委员会的目的，是为了从企业内部，对企业的发展战略进行监督，并确保提高企业收益。首先，企业必须在发展三角形上，把自己需要重点突出的那一个领域确定下来（在这一案例中为创新）；然后，为创新工作进行投资并配置必要的资源（按照表3。1提供的创新步骤进行）。一般来说，企业“发展机会委员会”可以整个发展过程中，起到许多非常重要的作用：确定需要优先解决的事项；配置资源（资金、时间，和最佳人选）；在事情未能如设想的那样发展的情况下，对创新者提供保护；提供完善方法；确保将发展愿景灌输到企业的每一个角落。
管理还和企业文化——顾客和投资者能够感受到的企业员工的行为方式及其所奉行的价值观——密不可分。企业发展文化包括许多方面的内容，如是否勇于承担责任、眼界是否开阔、是否敢于接受挑战、是否真诚坦白、办事是否机智灵活，以及有没有坚定的决心，等等。企业领导人将这些文化灌输给每一个员工，对其行为产生影响，并在人力资源工作实践中（聘用谁、如何进行教育与培训，如何确定薪酬等），不断进行强化。从而使企业不断成长。
最后，管理需要有强有力的领导能力。企业发展所需要的领导能力，首先来自于强有力的领导人，用英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·葛鲁夫的话来说，就是那些“从来不需要备忘录的首席执行官”。他们勇往直前，从不畏缩后退；他们能够把非常复杂的发展战略，用最简略、最有感染力的语言、非常清楚地表达出来；他们能够让所有的员工积极地参与到这一过程中来，为实现这一愿景而不懈努力；他们能够睿智地看到发展机会、创造发展机会，并使之成为现实。
给领导者的建议
拥有一个高瞻远瞩而又切实可行的发展战略，可能是企业最重要的隐性价值之一。通过建立这样一个战略，企业领导人能够让投资者和员工感到振奋。当一位领导者能够通过一种简单扼要的方法——如发展三角形——将自己所制订的发展战略，转化成为一个个特定的具体计划，并按照流程逐一加以实现的时候，他们就为企业建立了可观的隐性价值。
当企业员工，看到自己的日常工作正在使企业越来越接近于实现其发展愿景的时候，企业愿景就会美梦成真。希望将愿景转化成为一种承诺的企业领导人，一定要确保使愿景转化为员工的行为。下面，我们列出了几个问题，以帮助企业领导人将愿景转化成为现实：
1． 这一发展愿景会在下一周、下个月、明年中，对员工X产生什么样的影响（在管理层下面的两、三个级别中挑选一位员工作为代表）？这位员工会在这一方面花更多的时间还是相反？这位员工对在本企业工作有何感受？这位员工可以为本实现这一愿景做些什么？
2． 哪些体系（员工、促销、补偿、培训、沟通、决策，及财务资源配置）需要得到改变，从而使企业的发展愿景真正成为员工的行为指南？
3． 如何让和我们合作的顾客或多或少供应商了解，我们是与众不同的？他们是否会认为，这是我们实施了这一愿景的缘故？
4． 经理们能否把自己的时间安排记录下来。他们的时间都花在了哪些人的身上？他们都做了哪些决策？他们在哪里花的时间最多？他们都处理了哪些信息？新的发展愿景究竟给他们带来了什么不同？
领导人在回答这些问题时，一定要把注意力集中在愿景所带来的影响之上，而不是去
关注愿景本身。他们希望，一个好的发展愿景，将使企业的每一个员工，无论在思想上还是行为上，都能够发生翻天覆地的积极变化。
第二部分第13节：写好剧本：战略契合与技术诀窍（1）
技术诀窍创造隐性价值。发展愿景一旦确立之后，下一个步骤，就是要对技术诀窍进行投资了，以便让这种技术诀窍能够始终如一地为已经确立的发展愿景服务。这一步骤涉及到这样几个方面：确定行业和市场最主要的商业机会；设计一个能够帮助您实现愿景目标的企业发展战略；并使组织的核心能力——主要是根植于功能领域的技术诀窍——与组织的发展战略有机地契合起来。上一章中，我们对如何建立企业愿景，及如何选择企业发展战略进行了讨论。在这一章中，我们将对企业的核心能力做出评估，并对如何在您的组织中建立这种核心能力，提供我们的意见和建议。同时，我们还列举了几个在这一方面工作极为出色的成功案例。
3．确保未来能力与企业发展战略相契合
产品创新 经营效率 顾客归属感 分销 技术
研发 生产率 硬件/软件
专利 顾客细分
创意源泉 流程 服务 物流 新产品或新服务
品牌 渠道
图4。1 注重未来能力与企业发展战略的契合
核心能力：集中所有资源以实施战略
所谓核心能力，就是一个组织在其主要功能性领域——而不是其社会或文化领域——中所具有的专业能力。最初，核心能力概念所关注的焦点，在于个人所具有的知识及其行为。二十世纪30年代，海耶小组（Hay group）揭示了，个人能力大致可包括三个层面，既技术诀窍、解决问题的能力和责任，以此来确定个人贡献的相对价值。海耶的观点是，必须从这三个不同的层面，对每一个员工所做出的贡献进行计算，然后方能得出该员工究竟有多少能力。这一强调员工个人能力的观点，被一直沿用到C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔那本具有代表性的著作出版。在C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔的著作中，“企业核心能力”被首次提了出来，并使能力逻辑出现了两个巨大的转变：其一是，能力的分析主体从个人转向了组织；其二是，能力的覆盖范围从社会和文化转向了技术。
新观点的出现，使得人们纷纷把注意力集中到了根植于企业内部的技术能力之上。例如，本田汽车公司（Honda）具有制造高性能汽车引擎的能力，NEC能够生产微型产品并提供相应的服务，3M公司是粘结剂和涂膜方面的专家，亚马逊则在网上分销方面，拥有无与伦比的技术诀窍，等等。因此，凭借这样一些核心能力，企业就能够令人信服地建立自己的发展战略。如，本田汽车公司（Honda）希望能够生产5种不同的引擎（汽车、摩托车、割草机、吹雪机，和涡轮发动机）；NEC仍在不断地开发更新、更小的产品，3M公司拥有大量使用粘结剂和涂膜技术的核心产品，而亚马逊的分销范围，早已从卖书、卖CD，扩大到好几百种产品了。所以说，每一家拥有核心能力，或拥有大量技术专长的组织，都能真正地向其顾客和投资者，体现自身地价值。
不同的行业，需要有不同的核心能力。对制药行业来说，对研发成果进行商业化方面做得比较好的企业，其市场价值往往要比竞争对手高得多。而对分销企业，如联邦快递（Federal Express）、联合包裹公司（UPS）、飞熊（Airborne）等来说，其核心能力就在于他们能不能将物流做得最好，因为所有这些企业都面临同样得问题，就是能不能在一个限定得时间内，完成从揽货、装运，到交投货物这样一个流程。因此，在物流管理、运作领域能力最强的企业，毫无疑问地会比其他企业获得更高的市场价值。事实上，任何企业要想在本行业中获得成功，都必须拥有自己出类拔萃地核心能力，如旅馆业需要能够提供很好的服务、汽车制造业需要有高质量的产品、咨询业需要与顾客进行有效的沟通，等等，不一而足。
核心能力和企业的发展战略是密不可分的。在任何一个行业之中，企业都必须拥有自己的战略重心，以使自己能有别于竞争对手。在这样一个过程中，企业领导者可以从这样5个方面来考虑问题：
1． 产