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● 传达变化的需要。
● 描述组织将要实现的目标，使利益能够被看得到。
● 如果你今天没有一个清楚的、有意义的愿景陈述，那么就请你召集一个团队来创建一个愿景陈述。
● 选择一个能够鼓舞和指导组织的愿景。
● 保证足够宽容从而保证很大的弹性。
● 对愿景和由此产生的信息和战略目标进行传达。
● 衍生出具有可衡量指标和最后期限的创新目标。
● 求得反馈以得出问题所在，并保证愿景得到正确的理解。
● 通过让人们按照愿景来设定他们自己的目标，帮助他们融入这个过程。
● 用电子邮件和企业内部互联网来进行不受拘束的双向交流。
学校检查
一位学校教师知道，教育厅长将在下一天来访。教育厅长会向班级同学询问比如拼写或者心算之类的问题，然后教师会选择学生来进行回答。教师想让学校给人留下最好的印象。为了给人留下最好的印象，并使每个问题能够得到正确答案的可能性最大，她给孩子们下了什么样的命令呢？
第一部分让愿景成为现实
微软最好的资产是人的想象力。
弗莱德·穆迪
授权
你无法传达发生在你自己身上的变化。对于观点的产生与创新所需要的创造力来说，最好的来源是你的组织内部团队。要把人们转变成为急于寻找新机会的企业家，首先你必须对他们进行授权（empower）。对人们进行授权的目的是使他们能够通过自己的能力获得变化。他们需要清晰的目标，这样他们就会知道对他们期待的是什么。他们需要找到技巧来完成任务。他们需要在跨部门的团队中工作，这样他们就能创造并实施可以跨部门起作用的方案。他们需要胜利的自由。当你给予一个人胜利的自由的时候，你也给予了他失败的自由。人们想知道对他们的期待是什么，并对此持赞成态度。他们的自由程度和他们的责任必须相互协调。他们需要训练、指导、强化和鼓励。他们需要支持来获取创造性的问题解决技巧，需要鼓励从而有足够的勇气来提出激进的创新。最重要的是，授权意味着相信他们。通过给予他们信任、支持和信心，你才能授权他们去做更重大的事情。
授权远远不是管理者设定目标后就把人们丢在一旁。它是鼓励并使人们能够主动解决问题并抓住市场机会——或者单独进行，或者在更多的时候是从不同的领域快速召集人马组成团队来进行。
如罗格·范·奥驰（Roger von Oech）所指出的那样，研究已经表明具有创造力的人与其他人之间的不同就在于“具有创造力的人认为他们具有创造力，而缺乏创造力的人认为他们不具有创造力”（范·奥驰，1983年）。每个人本身都具有创造力的火花。领导者的工作是鼓舞人们并使他们释放出这种火花。
目标是让所有的个人都认为他们自己就是拥有权力和义务来解决问题并抓住机会的企业家——而不是去把问题和机会推给别人。在许多组织中，问题被沿着一条长长的指挥链转来转去。它们被推迟、委托、转移、忽略，最后被不能再避免这个问题的一位管理者来处理解决。在经过授权的组织里，这些问题会被遇到问题的第一位员工解决。这位员工有权力、并会很快主动解决问题。他或她不会孤立地做这些事情——他或她会进行交流。高层领导知道正在发生的事情，但是由于他们相信人们在做正确的事情，所以他们会在以后了解到真实情况——在大多情况下是在事情已经发生之后。这会有风险，但是它带来的回报却是一个更敏捷、更有效、更有创造性和更富有活力的工作方式。
克服恐惧
人们总是对变化感到焦虑。变化是令人不舒服的。变化意味着既有胜利者也有失败者。很自然，人们更喜欢停留在令他们感到舒适的领域里，而不愿去冒令人尴尬或者代价高昂的失败的风险。横向领导者会花时间和人们在一起，鼓励他们去冒险，让他们相信这些风险是必要的，并且值得一试。对失败的恐惧经常会阻止人们达到新的境界。你必须要讲明什么都不做也有它自身的风险；要讲明停留在公司舒适的领域里是一种危险的选择。你必须让他们相信他们不会因为冒险、有价值的失败和未获成功的大胆尝试而受到惩罚。当然，冒险指的是冒适当的险，而不是疯狂地去冒险。每位主动冒险的员工都需要自由，但是他或她也需要指导。
反复的传达交流是关键所在。见多识广的人不惧怕变化。如狄克·布朗（Dick Brown），EDS的董事长兼首席执行官所说，“人们不怕变化，他们害怕的是未知”。
保持注意力的集中
与跟随变化直到它结束相比，为变化设立一个日程通常更为容易。你从最好的打算开始着手，但是随后而来的不得不现时处理的急发事件会使你心烦意乱。在斯蒂芬·卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七种习惯》中，他解释说大部分人把注意力集中于紧急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也会把注意力集中在重要但不紧急的事情上。这种事情比如建立长期的关系、发展公司的文化、探索新的机会和经历长期的变化。不管今天救火的压力有多大，都会把注意力集中在愿景上，集中在促使战略变化的发生上，这是横向领导者的特点。大多数领导者知道需要把“要做的事情”列出两个目录。一个是必须要做的即刻详细的日常工作目录。另一个是需要在中期里开展的战略目标目录。人们总是太容易受到迷惑，把大量的时间优先用于当前的事情上，而不关心战略上的事情。成功的领导者会确保完成今天紧迫的任务，但是会寻找办法对这些事情进行授权或者进行优先顺序排序，这样就为能够带来巨大长期回报的战略变化和战略主动性留出时间。
计划和准备
横向领导者永远不会对成功感到满足，他们一直在不断地发展公司和实施变化。不论你是把公司文化改变得更具有创新精神，对公司结构进行重新调整，还是生产具有创新的产品或工艺，对于变化来说，计划和准备都是最重要的。它们可能看起来像传统领导者的特点，但是横向领导者会冒险忽略它们。变化的每个方面都需要得到认真的考虑和模拟。除了主要的计划，还应该有退路，以防变化不会按照期望的那样进行。微软发行Windows 98是一个巨大的成功，但是公司设计了100个选择方案以把所有可能发生的失误和它将如何处理每个失误预先考虑在内。
“可逆性的概念对于一个企业的成功来说是一个极其重要的因素。”圣·安德鲁大学的加文·雷德教授（Professor Gavin Reid）在他对小公司生存或失败的原因研究中这样说（雷德，2002年）。“制定计划B加译者注总是一个明智的决策，但是为数众多的企业家甚至不会考虑它”。
风险是一定要冒的，但是它们应该是经过计算过后的风险。20世纪90年代中期，马可尼公司决定从经营稳健、增长速度慢、单调乏味的防御设备行业转向高增长的电信行业，他们对公司的发展孤注一掷。他们选择了一个不适宜的时机。进入电信行业后，他们刚好遇到非常残酷的市场低迷，已经建立的公司受到了重创，像马可尼这样新进入的公司则受到了毁灭性的打击，马可尼再也没有恢复过来。
横向领导者像是长途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，对如何达到目的地有着一个详细的计划。他会在旅途中遇到许多障碍、耽搁和困难，但是他对达到目的地的决心从不动摇。他做了精心准备。当一条路线被阻断时，他会找到另一条道路绕过去。当他的伙伴失去信心时，他会鼓励他们重新树立起信心。他会通过解释到达目的地后他们会如何的开心来鼓励他们。他会使用他们的技巧和创造力来解决问题。他会领着他们回家。
管理环境
横向领导者努力为经授权后的员工们创造适当的环境，以使他们保持创造力和企业家精神。他们创造出人们能够感到放松、激励和鼓舞的环境。按照民族和组织的文化与风格，可以通过多种方式做到这一点。通常情况下办公室的气氛是非正式的，但是却富有活力。人们集中在一起忙着工作，他们所在的环境鼓励从容的交流，不鼓励等级、分裂和“离间”。
人们通常假设帮助人们具有创造性的最好方法是把他们置于压力之下。一般认为，为他们观点的产生设立一个最后期限会有助于他们的观点的产生。但是研究表明，事实并不是这样。哈佛商学院在一项对177名员工所做的研究中发现，在紧迫的时间压力下创造力会陷于停顿。许多人在极端的时间压力下会觉得他们像是在做单调乏味的工作，不可能会有创造力。还发现人们在时间压力下，只有在领导者能够鼓舞他们，使他们觉得是在完成“一项使命”的情况下才会具有创造力。他们必须要有坚强的毅力，懂得创造性的努力对结果非常重要。当然，缺乏压力不会保证观点和创新的产生。当人们感觉没有紧迫感时，他们很容易陷入“顺其自然”的状态之中。此项研究的作者发现，当人们追求现实的目标并有时间来实现这些目标时会出现最好的结果。
对工作进行设计是很明智的，这样人们可以把一天中大部分时间集中于一项工作，而不是在许多紧迫的工作任务之间匆忙地转换。横向领导者努力保证他们每天都有时间用于创造性的工作，这一点同样适用于员工们。一个很好的例子是3M公司，这家公司长期以来一直实行一项政策，让员工们把