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把我们正在做的工作做得更好是不够的，领导必须要把这一点向周围的人传达下去。如果你做你一直做的工作，那么你将得到你过去一直能够得到的东西。你必须做不同的工作来得到不同的结果。要得到非常好的结果，你必须非常聪明地去工作。
描绘愿景
横向领导者要把大量时间用于描绘出一副景象，说明组织正在朝什么目标发展。大量天花乱坠的广告大谈特谈“愿景”，并且人们很容易对这个词产生怀疑，然而愿景确实非常重要。在二战期间的黑暗日子里，当英国孤独地抵抗纳粹德国的时候，温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）从来没有偏离过他的愿景——对于胜利的愿景。他用流畅的语言作了关于“阳光普照的高地”的演讲，对于当时人们正在经历的苦难来说，这无异于是一种鼓励。他在一个非常困难的时刻鼓舞了这个民族，使得人们相信胜利可以到来。
通用电气的愿景是“我们美化生活”。福特汽车公司的愿景是“成为世界上为消费者提供最棒的汽车产品和汽车服务的公司”。愿景的陈述要简短而又鼓舞人心。它们应该避免含混不清地说那些良好的顾客服务等陈词滥调。愿景不应限于现有的业务类型。它必须设立一个能够给予员工大量自由、并能够让他们找到办法来实现的目标。医药行业的巨人格拉斯哥·史密斯·克莱有一个这样的使命，即“通过让人类能够做得更多、感觉更好、寿命更长而改善人类的生活质量”。它并没有把它的使命用药物、医疗或者市场方面的词语来定义，而是用帮助人类做得更多、感觉更好、寿命更长这样鼓舞人心的词语来定义。
图4。1 使命的四要素
为了执行公司的使命，你需要考虑四个要素。这四个要素是你的目标（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的价值（Values）。目标是组织存在的最基本原因。使命把目标作为一种战略目的来进行表达。文化定义了组织的类型——它如何开展工作。价值是组织的信仰——它主张什么。这四个要素为愿景打下了基础，愿景是对公司目标的一个鼓舞人心的陈述。它富有挑战性，但又是一个可以实现的梦想。愿景和使命经常是相似的，一些组织只有一种陈述而不是两种。在第19章“横向领导课程”中有更多的篇幅介绍如何来建立一个愿景。
没有必要对愿景进行详细的定义。然而，它必须能够让公司承认它有雄心壮志而且可以实现。当肯尼迪总统在1961年制定著名的登月目标时，他用了一句简单的话来进行阐述：“我认为我们的民族应该在这个十年结束之前，致力于让一个人在月球上着陆并使他安全返回地球。”这个愿景是清晰的，时间也已经规定好，这个难题最后被克服了。它得到了认可并得以实现。描绘一幅被大家渴望的、具有挑战性的并且可以为大家所认可的景象是横向领导者的任务。如果你能做到这一点，那么你的组织就会得到三个大的收获：
首先，人们会分享同一个目标，有同甘共苦的感觉。这意味着他们更愿意接受任何过程中都会出现的变化、挑战和困难。
其次，它意味着领导者可以把更多的责任授权给下级。可以让员工们更多地掌控他们自己的工作。由于他们了解他们正在前进的目标和方向，因此可以相信他们能够掌好自己的舵，并找到实现目标的最好办法。
第三，如果人们知道有尚未解决的挑战摆在前面，那么他们将更具有创造力，贡献出更多的观点。他们已经接受了冒险，因此，更乐意于找到解决办法来克服障碍。
愿景是一个平台，公司的计划就建立在上面。公司的重要价值、信息和战略目标就源于愿景——在长时期的奋斗历程中愿景将得到实现。战略目标将产生在短期和中期发挥作用的战术目标和战术对象。指导和激励所有员工的部门目标与个人目标就此产生。如果人们明白了他们的部门目标源自公司愿景和公司目标的这个过程，他们就会设定他们自己的个人目标。当然，这会是他们与他们的团队领导谈话的一部分。
可以从愿景和战略目标中产生的另一个重要结果就是创新目标（innovation objective）。创新目标用新产品、新过程、新合作等术语表达了具体的任务，而组织需要用新产品、新过程、新合作等等来支持它的目标。未来两年创新目标方面的例子可能是：
● 新产品线投产后的第二年达到40％的产品销售收入（也就是说现在不存在）。
● 在新市场中投资两家公司。
● 增加新的供应链，以使存货减半并降低供给成本20％。
● 增加三个新的战略合作伙伴。
● 采用新的办法使顾客的反应能力从95％提高到98％。
● 在所有的部门中采用新的工艺，以提高弹性并至少降低成本15％。
这些目标和其他目标就成了衡量标准，用来衡量公司的创造力和创新。应该注意的是目标并没有对如何达到目的作出具体说明——这将会留给那些将要完成这些目标的团队来解决。目标设定的是结果，而不是手段。它们包含一些可衡量的要素和时间限制，但是也会有所放宽以实现最大的弹性。
愿景非常重要，因为它为以后的所有计划和发展方向奠定了基础。图4。2表明了这种流程。图4。2 愿景分解为目标和衡量标准的流程图
战略目标的制定，以及从战略目标中逐级分解出的部门目标和个人目标在绝大多数大型组织中得到了良好的理解与执行。许多书籍、训练课程和方法技巧都与此有关。然而，在战略计划制定过程中，创新目标和衡量指标的制定却是被忽略的一部分。我们将在本书后面对此进行探究。
传达
仅仅描绘这幅景象是远远不够的。如果得不到持续地强化，它就会逐渐消失。如果你想让这个愿景持续存在下去，你就必须采用多种方式对它进行传达。要想成为一个高效的领导者，你就必须会见组织内处于各种层次上的人们，强化信息，不断要求他们接受这种愿景，并获得他们对观点和问题的反馈。横向领导者们会花费时间来会见员工，尤其是新招聘进来的人。他们描述愿景、目标和挑战；向员工们解释他们的角色在实现愿景和迎接挑战中是如何的重要。他们鼓舞人们成为热心的企业家，使人们不断寻找通向成功的创新道路。
赞成这种方法的一位首席执行官是阿尔弗莱德·韦斯特（Alfred West），金融服务公司SEI投资公司的创建者和首席执行官，该公司为互助基金和银行信托提供内勤服务。他把大量的时间用于向在这里工作的人强化他的公司愿景。他的目标是建立一个具有正直、主权和责任心的开放文化。他是这样表述的：“就我们的公司正在向什么地方发展，我们告诉了员工很多。我们大量地传达着愿景和战略，持续不断地强化着文化。”（《商业周刊》，2002年8月26日）
要想使组织转型，你必须使用各种传达方法使人们把注意力集中于目标，并使他们拥有大量精力去研究创新方案。同时，你需要仔细听取他们的建议，这样你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并纠正正在发生的错误。当员工们表现出具有创造力并乐于冒险时，对他们的表扬就显得非常重要，因为这样做会进一步确保那些喜欢冒险的人成为公司文化的一部分，并进一步确保他们没有必要去害怕失败。当他们缺乏技巧或信心时，你需要指导他们，并完全针对他们所面临的问题进行一次谈话来鼓舞他们。
新的传达方法已经为观点的相互影响和相互交换打开了新的道路。Google通过公司内部互联网集中员工们的意见（提许勒，2002年）。壳牌鼓励人们用电子邮件提出创新建议（范尔森和凯耶斯，2002年）。劳·郭士纳（Lou Gerstner）在1993年接管IBM时首先做的事情之一，就是鼓励处于所有层次的员工给他发电子邮件，提出他们的意见和建议。通过绕过标准的曲折迂回的沟通渠道，他能够快速知晓正在阻碍IBM发展的一些问题。
通用电气传奇性的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极至，好让大量的人们理解并追随这种观点”。（韦尔奇，2001年）
韦尔奇还深切地知道传达在培育一种创新文化中的重要性。“让每一位员工的思想都融入到这场游戏，这在首席执行官的工作中要占到很大的一部分。采纳每个人最好的观点，并把它们传达给其他人，这就是秘密所在。没有什么比这更重要的东西了。我尝试成为一块海绵，吸收并思考每一种好的观点。第一步就是要对每一个人、每一个地方能够提供的最好内容保持开放的态度。第二步是把这些知识在组织内进行传达。寻找更好的办法，渴望分享新的知识在今天已经成为通用电气的第二种文化。” （韦尔奇，2001年）
设定和传达愿景内容摘要
● 保证每个人都理解保持沉默并不是一种选择。
● 传达变化的需要。
● 描述组织将要实现的目标，使利益能够被看得到。
● 如果你今天没有一个清楚的、有意义的愿景陈述，那么就请�