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点的提出一直到最后创新的完成，创新能够一直在整个公司中发生。
第十一阶段：
总结和行动列表在最后一天结束的时候，大家要一起做个总结，看一看在研讨会上对什么达成了一致。主持人一直在幕后工作，记录所有的观点，同时标出大家达成一致意见、认为最有希望的观点。现在主持人帮助小组整理以下内容：
● 已经达成一致的愿景、文化和价值观陈述。
● 战略目标和创新目标以及衡量指标。
● “不需脑子”（no…brainers）清单——易于实施、大家一致认为有益而且能够立即实施的事情。
● 非常有希望但是需要进一步展开的工作和研究的观点清单。应该把这些观点授权给个人，让他们去调查研究并取得进展。
● 古怪但是有可能不错的观点清单。应该把这些观点酝酿一段时间，然后在晚些时候对它们进行重新考虑。
● 确定的创新过程。
● 研讨会上的一张反馈表格。这样小组和主持人就可以看到对于未来的参考物而言，什么观点效果良好，什么观点效果不好。
第十二阶段：
后续会议两到三周以后举行一次后续会议，在这次会议上小组对从研讨会上得出的总结和行动列表进行审核。“不需脑子”的观点应该立刻实施，这样就可以马上审核它们的效果。对于愿景的早期反馈可以得到评估。应该对一些富有希望的观点做出一些报告。可以对这些观点审核之后做出一些决定。应该让创新过程处于一定的状态之下，这样就可以运用它们。可以把古怪的观点揉进创新过程里面去，高层管理小组中的成员们应该时常参加创新研讨会，由此显示他们参加的意愿和这个过程的重要性。
而且在后续会议上，应该对组织中的横向领导是否有了真真正正的进展进行一次实实在在的审核。改变公司文化是一个长期的、艰巨的过程，其间会遇到许多挫折，这样把研讨会看做是长途跋涉早期的一步就显得非常重要。所有层次上的员工都需要培训。新的过程必须要得到发展、改善并使之有效。高层管理小组需要不断地审核和更新他们在创新中的责任。组织需要在所有层次永不停止地寻找创造性、改进措施并进行自我更新。
附录附录1（1）
练习A。集体讨论
在企业中最受欢迎的团队创造性练习是集体讨论（brainstorm）。这种方法快速简便而且效果不错。可以通过多种变化和扩展使它更为有效。但是许多组织在使用集体讨论时收不到多少效果，因此不再使用这种方法。他们认为这种方法过于陈旧，效果不是太好。其实失效的真正原因是没有恰当地使用集体讨论。下面是一些简单的规则，可以用来保证你的集体讨论运行良好。
设定清晰的目标
集体讨论的目标是针对一个具体的目的产生大量的创造性观点。最好是把目的表达成为一个具体的问题。模糊的或者混乱的问题起不到什么作用。“我们如何提高销售收入额”比不上“我们如何在以后的12个月里使销售收入翻一番”。然而，问题中的参数不该过于具体否则会抑制横向思考地可能性。“我们如何通过现有的渠道使当前产品组合的销售收入额翻一番？”很可能限制过多。一旦对问题达成一致，就要把它清楚地写下来，让所有的人都能看到。
很值得对要提出的观点和花费的时间设定目标。“我们要在随后20分钟里提出60个观点。然后我们把它们缩减为4个或者5个好的观点。”集体讨论不应该太长——一般来说30到45分钟的时间最佳。团队的最佳规模为6到12人。人数太少就不会产生足够的不同意见。人数太多就会难以控制会议，并且难以保证每个人都能贡献自己的观点。
暂时不作判断
为了鼓励既有效又出奇的观点，就要保证没有人对观点过于挑剔、起消极作用以及作出判断。任何说出来的观点——不管如何愚笨——必须要写下来。在观点产生阶段暂时不作判断的规则非常重要，要严格实施这一规则。一个好的方法是开除出局；任何过于挑剔的人都要被剔除出去。
重视数量
观点越多越好。集体讨论是生活中通过数量来提高质量的为数不多的方法之一。把它想象成为达尔文的进化论。产生的独立的观点越多，其中一些足以被采纳的可能性就越大。你需要大量的精力和奔忙来促使产生大量稀奇的观点。完全无效的疯狂想法经常是其他可以被采纳用以产生美妙的新解决方案的观点的跳板。因此，就让疯狂的观点涌来吧——要得到王子，你必须要吻许许多多的青蛙。
数量和陈列
数一数每种观点的数量。这会使得交叉引用观点和设立目标变得比较简单。“我们已经提出了65种观点——让我们看一看我们是否能够得到80个。”每种观点都应该用几个词以简短行动陈述的形式记录下来。所有的参与者都必须能够清楚地看到这些观点。活动挂图可以很好的实现这个目标。当每页写满的时候，就把它贴在屋内的墙上，这样就可以看到整个类别的观点。当到分析这些观点的时候，就可以用同样的颜色把相互联系的那些观点全部圈起来。
分析与选择
集体讨论会议的最后一步是分析这些观点。最好的方法之一是快速浏览它们，然后对它们分类。把观点分为：a。承诺；b。感兴趣的可能性；c。舍弃。例如，你可以在a类上打两个勾，在b类上画一个勾，在舍弃的建议上打叉。这是由主持人领导的一种团队活动，通常对大多数观点的处理方式会达成一致的意见。争执不决的可以放在b类中。如果时间允许的话，对观点进行分类和整理则是一个不错的想法。如果时间很短，也不要担心；有些人发现，最好先把这些观点放置在一边，过一段时间再考虑它们，这时就有可能下意识地拒绝这些观点。还有一种方法，把a类与b类中所有的观点单独写在活动挂图上，比如把营销观点写在一张活动挂图上，而把销售观点写在另一张活动挂图上，等等。这种重新排列观点的过程有助于你看到新的组合和可能。你也可能会发现通过把a类中的一个观点和b类中的一个观点综合在一起，可以得到一个真正成功的观点。要进行更为详细地分析，可以使用六个思考帽子（见后面）的技术。
选择最佳观点的一个替代方法是给每个人10分，他们可以任意把这10分分配给他们最喜欢的观点。他们可以给十个不同的观点各分配1分，也可以把10分都分配给一个观点。然后你把这些分数进行加总。
B。随机词语
作为对集体讨论的一种刺激，随机词语、图像或者物体可以创造出奇迹。随便拿起一本词典，随机选择一个名词。然后在这个词与准备解决的问题之间强制建立起一种联系。比如问题是如何使得更多的人使用公共汽车。从词典中随机选择的词语是——鲨鱼。由此可以激发出来的一些观点是：
● 使用公共汽车车票进行抽奖，获奖者可以免费游览水族馆。
● 向公共汽车乘客提供优惠贷款（不是以高利贷利率）。
● 冬天在公共汽车上提供热乎乎的汤（可以把鲨鱼皮作为一种成分）。
● 在公共汽车上播放音乐使得旅行更为舒适（受西部故事（West Side Story）中的鲨鱼和喷气机（Sharks and Jets）启发而来）。
为什么随机词语能起作用呢？因为它强迫大脑从一个新的出发点开始，沿着一个新的方向考虑问题。大脑是一个懒惰的器官；它会自动地堕入熟悉的模式之中，按照一直使用的方法解决问题，除非你轻轻地推它一下，从一个新的地方开始。
C。重新表述问题
在尝试提出解决方案之前，用许多不同的方法重新表述问题。用不同的眼光研究问题往往会直接导致见解深刻的解决方案。把问题写在团队前面的一个木板上。然后每人都不能使用最初陈述中的词语，用一种不同的方式把问题重新表述一遍，并写下来。因此，“我们如何才能提高销售收入额？”可以表述为“什么行动会带来更多的收入？”或者“为什么公司不能从顾客那里得到更多的钱呢？”每个人对问题的陈述都要写下来，不同的视角会成为集体讨论会议中的触发器。
D。明喻
一种富有成效的技术是让每个人都在他们面前的纸上写下——“我们的问题就像……”——然后完成这个句子。这种比喻不一定准确——它们只是感觉而不是确切的类比，但是每一个都可能扮演触发器的角色。例如，问题是“我们如何提高顾客定购的价值？”这里有一些回答，你可以用来完成“我们的问题就像……”
“……让一个孩子吃饭。”
“……在超市里填满一辆购物车。”
“……向上滑雪。”
“……让我们的足球队进更多的球。”
“……每天完成更多。”
“……从我们的苹果树上摘更多的苹果。”
这些类比中的每一个都利用了不同的个人经验，每一个都可以作为富有成效的集体讨论的出发点。
E。翻转问题
从相反的角度表述问题，然后进行集体讨论。比如问题是“我们如何减少顾客的投诉？”然后可以把它重新表述为“我们如何增加顾客的投诉？”一开始集体讨论的观点显然对顾客充满敌意，但是随着向下的进行，你很可能会辨认出那些在一定程度上已经在组织中发生的问题。一旦你有了很长的一列可能增加顾客投诉的所有问题，你就可以再次浏览它们，研究如何把它们翻转过来，从而减少投诉�