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第一部分横向领导者的特征
在还没有领导的时候，社会就已经存在了。当勇敢的、很有技巧的领导者抓住机会使事情向更好的方向发展的时候，进步就发生了。
哈利·S·杜鲁门
传统领导者（conventional leader）容易被认为是目标导向的、果断的人，他适合于结构性的环境，比如成熟的公司、政府部门或者军队。另一方面，横向领导者则采取一种完全不同的方法来达到目标——他们把更多的注意力放在团队的创造力和创新上。横向领导者经常是在小规模的、快速成长的高科技公司中出现，这些公司拥有由大学生和高级知识分子构成的环境。
传统领导者关注行动、结果、效率和过程的改善。横向领导者关注激发团队寻找新的更好的工作方法。我们对两种类型领导者的风格与方法进行一下比较。
传统领导者横向领导者从正面领导从侧面领导直接激发运用常规的方法，寻求提高效果与效率制定出新的方法，寻求改变规则、改变合作伙伴或者改变问题的解决方法
认为他们知道的最多（事实经常如此）协调其他人的能力
有着强烈的方向感和目的感
有一个愿景，并用它来鼓舞其他人花费在改善日常经营事务上的时间要多于花费在战略性问题上的时间与解决经营性事务或日常事务相比，寻找新的战略出发点和合作伙伴要花费更多的时间给出方向和命令询问问题，寻求建议，授权寻找更高的效率、更高的生产率、更快的发展、更为进取的销售与营销寻找新的工作方法，到达顾客的新途径，新的解决方案，新的合作关系把员工当做下属把员工当做同事果断，经常没有事先的咨询
在制定决策之前寻求意见与观点运用分析的、关键的、逻辑的思维方式运用横向思维
建立一支有效的管理团队，这些人能够执行政策和实施计划建立一支由富有创造性和富有企业家精神的个人组成的团队
关注行动和结果关注方向和创新以达到目标通过备忘录和电子邮件进行交流通过开放的讨论进行交流
命令授权根据经验、可证明的记录和资格进行雇佣根据能力、潜力和创造力进行雇佣
抑制不同意见鼓励建设性的不同意见先重视结果，其次重视人员重视观点、创新和人员把自己作为领导者或挂名首脑在新闻界、顾客和外部世界中进行宣传与团队一起分享风险和权威
鼓励行动、活动和工作鼓励观点、创新和兴趣奖励业绩和结果奖励创造力和风险承担数字导向型，重分析观点导向型，重分析和直觉把技术看做将工作做得更好、更快、成本更低的一种手段把技术看做以完全不同的方式进行工作的一种手段
否决观点和首创精神，将此看做有缺陷或者看做是错误的鼓励所有的首创精神，并经常实施他们也有疑问的观点或建议从他们自己的经验中寻找观点从一切地方寻找观点！
资料来源：基于斯隆（1999年）
成功的领导者把传统领导者的优点和横向领导者的优点结合起来。他们知道什么时候应该关注效率和结果，什么时候关注愿景、指导和激励。但是大部分管理者处于左边这一栏，也就是传统领导者这一栏中。分析、结果、效率、命令和控制在他们身上是根深蒂固的。随着他们在组织中的地位不断上升，他们需要采取右手栏，也就是横向领导者这一栏中更多内容。他们需要放松对分析与细节上的一些控制。他们必须更多地授权，更多地关注对团队进行授权，以找到创新方法，使愿景成为现实。
有一种风险确实存在，一些潜在的领导者在开始时具有很大的创造能力，随着在组织中的地位不断上升，他们会变得更为制度化，并失去他们的创新热情。一些企业和机构提升那些遵循它们公司标准的人，在这些企业和机构中，最后极有可能出现在舒适的环境下高效而又努力工作的领导者。不幸的是，这样做远远不够。今天的总裁、首席执行官或者执行董事需要成为具有想象力、愿景和勇气的破坏性人物，以领导组织进入新的充满危险的领域。领导者必须是企业家精神的驱动者，他可以激励团队大胆冒险进入未知的领域。这需要传统的和横向的领导技巧。
横向领导者是天生的还是后天造就的？传统领导者能够获得横向领导者的特点吗？创造力可以在每个人身上造就吗？还是只有一些人天生就在他们身体中拥有创造性的火花？答案是尽管一些人天生就是较好的领导者，或者更具有创造性，但是每个人在体内都有创造性的能力。每个人都能学会一些技术，这些技术能够使他们产生更多、更好的观点。每位追求高级职位的管理者都可以学习和运用横向领导者的特点和原则。
文化艺术摧残丑闻
游客有时会从帕台农神庙的古老立柱上砍下一些碎片，雅典当局对此非常关心。虽然这种行为是非法的，但是这些游客仍就把它作为纪念品带走。当局如何才能阻止这一行动呢？
第一部分创新测试
企业中的诱惑总是让你昨天吃饱，然后明天挨饿。
彼德·德鲁克
在研究如何开发有关创新、创造力和横向思维方面的技术之前，让我们盘点一下，看看现在你的组织有多大的创新性。为了检查你的创新水平，请试着回答与你的组织有关的这些问题：
Q 问题极其不同意一般不同意一般同意极其同意得分1234 1。 每个人都知道组织的整体目标和方向 2。 新观点得到鼓励和试行 3。 我们经常进行自由讨论或者其他创造性的讨论会 4。 人们在创造力和创新方面得到了培训 5。 人们因具有创造力而得到了表扬和奖赏 6。 我们从我们领域之外自由地复制和采用好的观点
7。 我们从不同的部门选拔人员组成一些团队来解决具体的问题 8。 当我们着手解决一个问题的时候，我们会提出大量的观点，然后从中选择一个或两个试行 9。 在一种新产品工艺投入运行前，我们经常建造模型或者进行测试来快速检验一种新观点 10。 在解决一个部门的问题时我们常常需要来自其他部门的思想和帮助 11。 我们对当前即将报废或更新换代的产品和工序进行确认 12。 我们对包括引进新产品和新工序在内的创新设定目标 13。 我们对来自外部的观点持“不是在这里发明”的态度 14。 人们由于害怕失败而不愿意去冒太多的风险
15 。老板的意见占有最大的权重 16。 我们过于忙于修补今天的问题而不能花费大量的时间对未来进行思考 17。 如果新观点不在预算之中，那么它们不大可能得到执行
前12个问题为正的分数，后5个问题为负的分数。因此，先把第1到第12个问题的分数加在一起，然后减去第13到第17个问题的分数。你的总分就是你的创新指数。你的得分怎么样呢？
33分以上：你在一个非常开明的组织中工作，这里的创新和交流水平很高。
25～32分：有一个良好的创新气氛，新观点会受到欢迎，但是仍然有提高的空间。
18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距离最佳组织的创新水平还有一段很长的距离。
11～17分：你处于平均水平之下，需要继续工作来改善你的创新气氛和创造性的问题解决气氛。
5～10分：你的组织在处理变化或者适应新情况方面存在重大的障碍。这可能是危险的，需要实施一项重大的计划。
4分或者以下：你对变化有着根深蒂固的抵触情绪，新观点得不到鼓励或者奖赏。你的组织要想生存，它的文化就需要进行一项重大的、长期的变革计划。
运用这本书中的准则将会提高你的创新指数。如果为创新而进行组织和结构设计被认为是需要优先考虑的事情，那么每一个管理团队都可以采用它。创新可以得到开发、鼓励和管理。最艰难的管理挑战之一是把一个抵制变化的公司文化转变成为一个欢迎并积极进行改变的公司文化。但它是一个必须要面对的问题。
鞋店的混乱
在一个小镇里有四家鞋店，它们销售同样的型号，都拥有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丢失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。为什么会出现这种情况，他们又如何解决这个问题呢？
第一部分为变化打好基础
无为不是一种选择。
乔治·W·布什
认可变化的需要
横向领导者们关注变化，但是在他们周围有许多人十分乐意安于现状。领导者所面对的第一个挑战就是如何向周围的人传达组织对变化的需要，以及如何保证组织中的人们接受此变化。在需要变化而变化又没有得到完全认可的组织中，必须要考虑“无为不是一种选择”这一句口号。
对于企业的管理者来说，他们很自然地会把注意力集中在提高效率和精简当前的工序上，因为很显然“我们可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但这还不够。如果你制造马拉大车，那么你把效率提高多少并不重要，因为汽车会使你停止制造马拉大车。如果你制造煤气灯，并且把注意力集中在改善生产上，那么这不会有什么效果，因为电灯会使你的煤气灯过时。如果你制造密纹唱盘，那么你把多少时间用在改进质量上并不重要，因为激光唱盘会使你破产。如果你制造打字机，那么你把机械运行改进多少并不重要，因为电子文档处理器会使你的企业失败。这里包含的信息就是创新会击败效率。你必须改善你正在做的工作，但是还必须找到全新并且更好的方法来做这些工作。
把我