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这是一段很长的路程，必须要增强和鼓励人们的技巧和信心。在每一个阶段，横向领导者都要通过他们的行动向人们表明他们具有创新性，他们喜欢创造力，并且他们把注意力都放在了达到目标上。这就是为什么他们检查他们的假设、询问探索性的问题、大胆采用不同的视角、采用或者组合观点、以及尝试新观点的原因。他们逐渐使组织形成更加喜欢提问和更加具有企业家精神的文化。他们将实施那些能够采取新观点并进行分析、评价并选择最优的组织结构、政策和组织。对选中的观点建立模型，并在特殊的部门里进行发展。最重要的是，横向领导者将会表明他们信任他们的员工，并希望他们能够冒险。如果每个人都想抓住机遇，创造性的进行思考、主动进取地冒险并想把自己变成横向领导者，那么他们就都需要帮助。
第四部分横向领导课程（1）
问题仅仅是藏在他们工作服里的机会。
亨利·凯撒
一个经理或者一支由经理组成的团队如何才会具有横向领导者的特点和技巧呢？横向领导者的一些特点会自然而然地出现在一些人的身上，但另外一些人却发现他们难以获得横向领导者的特点。然而，如果你在很大程度上认同了横向领导风格带来的好处，那么你就有可能会改变你的行为方式，从而变得比现在更像一个横向领导者。这里建议的最初行动是一个为期两天的非现场研讨会——横向领导课程（the lateral leadership course）。可以把它压缩到一天的时间，但是这样就会过于草率。一些团队需要三天的时间，尤其是没有对愿景和战略目标达成一致的时候，这时就需要花费一些心思把它们制定出来。这个研讨会的目标是：
1。 对愿景、目标和战略方向达成一致（如果还没有做这些事情）。
2。 为变化和横向领导设立一个共同的议程。
3。 设立创造性目标和衡量标准。
4。 探索提出问题、质疑假设、创造性地解决问题的方案，研讨与开发观点产生、分析和评价方面的技巧。
5。 对为在整个组织中实施横向领导程序而制定的行动计划达成一致。
6。 在此过程中创造乐趣并培养团队精神。
参与者
从理想的角度来看，第一批参加这个课程的人是首席执行官和他的高层管理团队——可能总共是六到八人。紧随其后的是为高层管理者所设的其他课程，这样就可以共享一个共同的愿景、目标和行为模式。参与者在参加之前就要普遍接受这种课程的目标和哲学，这一点很重要。他们所持的态度要能够接受变化并获得新的技巧。显然在这种课程中不应该有干扰，因此在非现场举行会议会更好一些。让这些高层人员离开他们的日常工作，不许用手机，这将是一个巨大的挑战。如果不这样做，就会出现课程作用被大大削弱的现实危险，因为这些人会把大量的时间用于互相交谈当前事务、谈论战争与赛马、看电子信件或者向办公室汇报。所以，存在一个在课堂上共同奋斗的目标以及认识到它的重要性必不可少。
除了参与者，还要有一位主持人，他要了解公司的文化和性质。这位主持人将要：
● 领导团队通过各个阶段。
● 鼓励他们完全参与。
● 引导他们渡过困难的阶段。
● 激励他们相信他们自己的创造潜力。
● 刺激他们争取获得高于他们认为可能的目标。
● 向他们传授横向领导方面的知识。
● 开发他们的创造性和领导技巧。
第一阶段：
开始时缓和紧张气氛和情绪兴奋剂很有可能参与者来到会场时会感到有一点儿拘谨和小心。他们可能习惯于利用更加正式的会议，而现在他们不能确切地知道对他们的期望是什么。因此以情绪兴奋剂（energizer）开始就是一个好主意——这是一种缓和紧张气氛并且提高团队情绪和活力的一种练习。下面是建议的三个情绪兴奋剂游戏：
塔
把人们分为两组，让这两个小组用纸建造一些东西（最高的长颈鹿）或者用鸡蛋建造一些东西（最高的塔）来进行竞争。设定一个很短的时间限制，比如10分钟。取胜的一支小组将获得奖励，他们的建造物将在这一天的其余时间摆在桌子的一边进行展览。这种竞争产生了很高的竞争活力，它也特别有启迪作用，因为它表明这些参与者作为一个团队其工作会如何出色。
气球爆炸
每个人都在两条腿上各绑一个膨胀的气球。整个小组站成一个圈，当听到提示后，每人都开始挤破其他人的气球。最后一个被挤破气球的人将到一种奖励。这个游戏非常活泼并且具有竞争性。
生日
每个人都被蒙住双眼，然后参与者要按照他们生日的日期和月份排成一条线。这会让他们做一些完全不熟悉的事情，并由此来测试他们合作的能力。（选自奥林芝，1996年）
情绪兴奋剂阶段应该十分短暂——大约20分钟。以一种好的启动方式开始研讨会，并为以后的任务塑造热情是很重要的。
第二阶段：
从集体讨论开始会议流程一旦活力水平得以提高，就可以使创造力的汁液开始流动了。集体讨论是这个过程开始的好方法。附录1中的练习A、B、C、D和E就是在研讨会的这个阶段中可以利用的好工具。在这个阶段花费60到90分钟是很值的，因为代表们在集体讨论中会学到许多新的技巧，其中包括使用随机命令之类的变量、重述问题和反转问题。他们可以在研讨会的以后阶段中使用这些技巧。将要解决的问题应该是普通的问题，而不是针对组织的具体问题。可以用于此练习的典型议题是：
● 我们如何让每个人都使用公共交通工具？
● 我们如何在下一届奥林匹克运动会上赢得所有金牌？
● 我们如何让每个人都能进行更多的锻炼？
● 我们如何劝说年轻人不要开始吸烟？
● 你如何使你在当地的花店销售收入额翻一翻？
主持人鼓励所有参与者说出他们的想法，并且严厉禁止早期作出判断或者对观点进行批评。
第三阶段：
愿景及其组成部分愿景可能已经被理解和认同；如果是这样，则可以跳过这个阶段。如果不是这样，研讨会中的一个关键部分就是要对愿景进行定义。可以用多种完善的方法和途径对愿景进行规定，并且它的确是一个值得用一本书来进行讨论的题目，而且它本身就是一种研讨会。主持人带动讨论，使用创造性技术来定义愿景。我们倾向的方法是通过检查四个支持愿景的要素来开始：
● 目标。
● 使命。
● 文化。
● 一套价值观。
目标是组织存在的基本原因。要这样进行定义你就要在最基本的层次上问“我们为什么存在以及我们所做的是什么？”可口可乐公司的目标是以他们称之为他们的诺言的方式来表达的：
可口可乐公司存在的目的就是要服务于能接触到的每个人并使他们振奋精神。
使命是针对公司目标进行的一种高瞻远瞩的表达方式。它应该能够激发和刺激人们，而不应该过于约定俗成。因此可口可乐公司的使命是：
当我们把清爽、价值、欢乐和趣味带给我们的利益相关者的时候，我们就成功地培育和保护了我们的品牌，尤其是可口可乐。这一点对于履行我们最终的义务、持续不断地向我们企业的所有者提供具有吸引力的回报来说是非常重要的。
第四部分横向领导课程（2）
福特公司的使命是：
我们是一个有着令人骄傲的传统的全球家族，富有激情地投身于为全世界的人们提供个人运动工具。我们预计消费者的需要，提供能够改善人们生活质量的出色产品与服务。
这进而形成了他们的愿景，即：
成为世界上在汽车产品与服务方面具有领导性的消费品公司。
微软公司的使命是：
让全世界的人们和公司能够实现他们的全部潜力。
使命应该简单、清晰并对员工与消费者都具有相似的意义。
公司文化表达了公司经营的风格与方式。因此一般来说文化陈述在员工授权、开发、挑战等方面发挥着重要的作用。创新的、热情的、有活力的、积极的、以顾客为中心的、学习的、分权的以及授权的等形容词经常得以应用。不幸的是，主管们所列出的文化常常与组织中的真实情况有着一定的距离。文化陈述不应该是一系列的陈词滥调或者针对未来策划的如意算盘。你应该花费一些时间来开一次研讨会议，尽可能地详细说明当前的公司文化——其中存在的优势与劣势。然后以现实的态度研究如何加强与发展当前的文化。由此导致的文化陈述应该扎根于现实，但是其中要含有容易察觉到的目标。
价值观也是如此。如果当前的价值观是依靠削减成本来实现利润的最大化，那么针对顾客服务、员工发展和环境责任说一些虔诚的话就没有多少用处。对于认真研究当前的价值观和塑造良好的价值观来说，研讨会是一个很好的地方。价值观陈述应该是对组织的象征、信仰以及期望进行的总结。
最后，愿景是一种简短的陈述，它概括了文化、价值观、目标和使命的本质。这四个组成部分加强了愿景的基础，但是愿景不能仅仅是所有这些陈述的罗列，或者它不能变得难以控制而且不切实际。对愿景进行简短的陈述有着很大的优点。微软的愿景是：
通过美妙的软件对