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产品得以诞生，并在很短的时间内就投入了市场。正如爱维所说：“设计师们不只是能够创造玩具的这些人。如果你把一群具有创造力的思想家放在正确的环境里，不考虑他们工作中的职称，你将会发现令人震惊的创造力”。（萨尔特，2002年）
你应该如何收集观点并对其进行分类呢？一些组织仍然使用挂在食堂墙上的意见箱，这并不比其他方法好到哪里去。最新的方法是基于电子信箱或者内部网的一个系统。不管你用什么系统来捕获员工们的思想源泉，对观点进行分类并对它们作出反应都是最重要的。每一种观点都必须记录下来，并对其进行评价。建议的发起者应该收到一张附有谢意的字条，并被告知下一步将要进行什么。如果丢失了观点或者忽略了观点之后再对观点进行鼓励是不会有什么好处的。观点应该被记录在登记簿上，并按不同的分类进行列示，如：
● 产品改进/扩展。
● 安全。
● 成本节省。
● 进展。
● 先进性。
注意没有划分“糟糕的观点”或者“愚蠢的观点”这样的类别。每个观点都会受到欢迎和分析。
培训
创造力并不是仅仅一小部分天才才会具有的稀缺天赋。如果我们得到鼓励并知道如何来做，那么我们中的每个人都可以具有创造性。我们都具有想象力的细胞，但是我们当中有许多人却没有使用它们。我们过于习惯于常规性的工作，这使得我们陷入了一种惯性思维。结构性的培训课程和讨论会使用本书后面提到的一些技巧，这些课程和讨论会可以用来显现与开发人们的创造性技巧。这些会议增强了人们在提出观点和大胆面对变化与进行改进的自信心，这一点非常重要。通过适当的培训，人们可以发展提问、集体讨论、适应、结合、分析和选择观点的技巧。它们可能成为你的组织所需要的创新引擎。
使用团队内容摘要
● 从不同部门选择具有不同背景的人组成团队，这些团队组成的任务小组具有特定的目标和挑战。
● 确保团队规模不会太大，也不会太轻松。在团队中应该有一些建设性的紧张感。
● 按照能力、精力、热情和创造性潜力选择人，而不仅是依靠在某种任务方面的经验和适合程度选择人。
● 向团队提出一项挑战。给他们一个目标和一个时间表，讲明你期望的是“创造性的解决方案”，而不仅仅是“同样的更多”。
● 要时而不时地经常出席团队会议，以此表示他们的重要性并增加一些他们的精力与热情，但是不要控制会议或者把会议变成你的表演秀。
什么时候走向外面——利用外部团队
尽管内部团队是观点、创造力和创新的一个巨大潜力所在，但是它也有它的局限性。也有需要外部力量的时候，认识到这一点非常重要。如果你需要从另一个行业或者另一种技术中获得想法或者观点，这一点就格外重要。一家大型石油公司想要开采与它的油田相邻但是又与它在北海中的主要油田分离开来的油田。它认为与钻探相比，依靠有控制的爆炸所引起的冲击波要有效的多。这家石油公司与奇奈蒂克（QinetiQ）进行了接触，奇奈蒂克是一家研究公司，以前是英国国防部的科学研究部队。奇奈蒂克中的人员均是炮弹与炸弹方面的专家，因此他们可以提供帮助。由于奇奈蒂克有着驾驶员座舱设计经验和战斗机仪器布置经验，因此他们还可以帮助高性能汽车制造商改善他们的驾驶员环境设计。（奇泽姆，2002年）
许多组织只是拥有一两个领域的专家，或是拥有与他们的业务相配合的技术领域的专家。因此在外部寻找新观点、新信息和新技术就显得非常重要。这可以通过与大学、行业机构和研究机构进行正式的合作过程来实现。为了这个过程的进展，横向领导者应该花费时间来会见其他行业的管理者。主管协会、商业机构和旋转俱乐部都是新的联系与观点的来源。来自商业公司的经理们应该花费时间来与服务部门和公众部门的那些人进行接洽，反过来也是如此。
可以邀请一些顾问，让他们帮助加强创造过程与变化过程。他们拥有其他行业的大量经验，并有着一种优势，即站在局外人的立场上研究你的企业。他们不会受到那些影响你和同事们的假设与经验的束缚。一些顾问会把他们自己一套假设提出来，很快就可以找到问题解决方案，但是一些优秀的顾问会问一些具有探索性的问题，促使你去面对那些你觉得理所当然的事情。
另一种重要的外部力量是顾客。大多数公司会进行传统的顾客调查和目标定位。这些都是有用的反馈渠道，但是从观点的原本意思来看，它们经常令人感到失望。顾客们善于对渐进性的产品改善、较低的价格和更好的服务提出需求，但是他们却不大可能对能够满足他们要求的最新产品或创新作出预料。在传真机出现之前，有哪个顾客会预计到他们会需要它呢？从顾客那里得到观点的一个更为横向的方法是详细研究他们如何使用你的产品或者服务，观察他们真正面对的是什么样的问题。
西雅图的弗洛克公司（Fluke Corporation）以极富创新的便携式测量产品而闻名。他们派出许多组观察者到化工厂里对技术维护工程师进行观察。他们发现这些工程师不得不带着多种不同的仪器来测量不同的温度和气压。他们还注意到在测量之后，工程师们要把一些话写在写字夹板上，然后把它们转录进计算机中。这个过程非常消耗时间。还容易出现错误。由此弗洛克设计出一种新型产品，这种产品使用弹性化的软件，通过这种软件可以在化工厂内用这种新产品来测量各种气压。它还记录结果，可以直接下载这些结果并存进工程师们的计算机里。这种产品就是弗洛克文件处理测量仪，它获得了巨大的成功。（库珀和埃德特，2001年）
应该从外部广泛地吸取信息源泉，但是对于变化的最终责任要由组织内的高级管理者来承担。他们必须吸收外部专家的意见、他们的员工的创造力，以及他们自己的主动性，从而把具有创造性的观点转化为现实的创新。他们不能把横向领导转给别人——他们必须展示它。
运用外部观点来源内容摘要
● 要认识到即使你的内部团队是一个非常好的观点来源，你也非常需要来自外部的信息。
● 从你的领域之外辨认那些有用的技术和工艺。
● 鼓励你的员工与其他行业及其他部门的人进行交往。
● 参加跨行业的机构会议和研讨会，从而使外部人际网络正式化。
● 与当地的大学和研究中心建立联系。
● 谨慎地把顾问作为新观点与新思想的来源。
● 把顾客作为一种观点的来源。询问他们是好的，但是观察他们会更好。
● 记住，即使来自外部的观点是好的，也只有那些得以执行的观点才是重要的，选择并实施这些观点是你的责任。
金门
加利福尼亚金门桥上的交通全部停止了，但并不是因为交通问题或者是桥梁维修的原因。你认为这是为什么呢？
第四部分为创新而组织
不要朝着道路可能达到的方向前进，而要在没有道路的地方前进，开辟出一条新路来。
拉尔夫·沃尔多·爱默生
针对创新，横向领导者应该怎样设计组织结构呢？应该采用什么样的管理政策来培育创造力呢？如果重点是测试新的观点与模型，那么应该由公司中的哪个部门来承担这些职能呢？是在现有的生产部门中试验这些新观点更好些，还是应该由一个独立的创新部门负责它们呢？这些问题的答案要依赖于当前业务的规模与性质。
小型企业面临的挑战
小企业应该非常注重弹性。首席执行官，同时也可能是创立者，必须努力使每位员工树立起所有者的姿态和企业家的魄力。这一点做起来要比听起来困难得多。围绕着一种产品或者一种服务开展业务的小型公司必须把它的精力和时间集中在企业的运作上。如果一种观点得以成功，需求变得很大，那么随着公司的成长，生产、招聘、管理、客户服务和送货服务方面的压力就会随之而来。另一方面，如果很有希望成功的观点不能产生本来所期望的产出，那么就要把重点立刻放在修正错误以及营销与销售上来。现金流量与利润质量不高，在困难的情况下就需要进行额外筹资。在两者之中的任何一种情况下都不会有太多的创新空间。在许多情形下，获得成功的小型公司都没有创新的动力，因为管理者通过更好地完成任务和改进工艺就可以成功地得到回报。正在苦苦挣扎的小企业应该有非常强的动力去创新，但是它们会下意识地试图修补错误，让当前的观点“回到轨道上来”。
许多小型公司都有高级管理人员星期会议，在这种会议上，会对衡量业务进展的关键指标进行审核，讨论问题并对行动达成一致。一般焦点是企业面临的问题。为什么没有按照说明对产品进行操作？为什么销售额落后于目标？我们可以依靠什么来提高客户服务水平？为什么现金回收落后于计划？等等。识别问题并对这些问题的处理方法达成一致是多数企业管理层的共同问题，并且这些都是重要的活动。然而，他们为识别和探索新的机遇留下了太少的时间，甚至没有留下时间。
横向领导者会确保除了为解决问题留下了时间外，还要为寻找机遇留下时间。在这里有一对矛盾，即今天的问题会自然而然地给他们带来压力，具有紧迫性，然�