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但是处于象限Ⅳ中的这些机会是需要引起注意的，因为它们很可能会明显地改变组织。什么都不做经常会带来巨大的风险，在象限Ⅲ中作出选择也不容易。在这些环境下，需要对象限Ⅳ中富有创新的变化进行仔细的研究，如果前景美好，就应该对它们进行一试。既然它们难于实施，还可能在组织中引起重大的变化，那最好成立一支跨部门的小组来进行试验和汇报。如果尝试立刻在整个组织中对它们进行实施，则很有可能过于冒险并将引起大量的反对。
评价：把关过程
产品开发与管理协会（PDMA）所做的实践研究表明，从形成观点的想法，一直到完全推出一种新产品，在这个过程中有68％的美国产品开发商使用某种把关过程（gating process）来对创新进行实施与评价（库珀，2002年）。图13…2以漏斗的形式对总的原则作了说明。
图13…2：创新漏斗
观点在漏斗的顶部从各种出处流入进来。之后它们流经一连串的关口（Stage…Gate）。把关过程决定了哪些观点进入下一轮，哪些不会进入下一轮。典型的情况是在每一道关口处都会有大约三分之二的观点被淘汰。有时这些观点会被中止或者等待以后决议，但是并没有真的抛弃那些中止的观点。它们和被中止的原因一起重新回到数据库中，以防以后发现它们可以重新考虑或是与其他观点结合在一起。关口的数量由产品复杂程度和产品开发成本决定的。对于一家小公司来说，可能存在一个或两个中止/继续决策。像医药行业中葛兰素史克（GlaxoSmithKline）这样的公司，在它的新产品开发过程中大约有35道关口。新药要花上7年的时间才会投入市场，成本、风险和回报都非常巨大。另一方面，索尼公司1年要推出1，000多种新产品。如果要推出超过1，000种的新产品，就需要大量的观点进入这个漏斗。
最主要的过程是步骤——关口，这是鲍勃·库珀（Bob Copper）和斯科特·埃迪特（Scott Edgett）的商标。他们的这一套方法得到了广泛发展与使用。富有希望的新产品观点要经历一连串的阶段与关口。图13…3中显示了这一流程。
图13…3：把关过程
库珀从发现阶段或者观点产生阶段开始，描述了这个过程中的五个主要阶段（产品开发协会：2002年）：
阶段1：仔细研究。对项目的技术特点和它的市场前景进行快速、低成本的评估。
阶段2：建立企业案例。这是关键的准备阶段——在这一阶段或者确立项目或者否认项目。企业案例有三个主要组成部分：产品和项目定义；项目的合理性；以及项目计划。
阶段3：开发。企业案例计划要转变成为具体的生产能力。要制定出制造或者生产计划，制定出营销和经营计划，确定下一阶段的测试计划。
阶段4：测试与评估。这一阶段的目标是提供对整个项目最终完全的评估：产品本身、生产过程、顾客接受程度和项目的经济性。
阶段5：推出产品。产品的完全商品化——开始进行完全的生产和商业化运作。
每一阶段都涉及到团队的行动。一支跨职能小组会使用重要的参数对项目进行检验，收集信息，决定是否把项目推向下一阶段。这支小组从提议的经营、技术、营销和财务等角度对风险和回报进行评价。该提议必须在继续到下一阶段之前澄清关口处的障碍。每一个阶段都会比上一个阶段涉及到更多的财务问题和开发问题，因此在每个关口处必须要把障碍提出来。这种观点是要剔除掉那些不合关口标准的项目。每当项目通过关口的时候，它们都会得到更好地理解，因此也就会有更少的风险，也就会有更多的财务资源和市场资源提供给它们。库珀和埃迪特的书中和他们的网站上对此过程有一个更为详尽的解释（见参考书目和prod…dev）。
面试中的问题
这个问题曾被用做面试中的智能测试。你在一个寒冷潮湿的冬天驾驶着你的跑车。经过一个公共汽车站牌时，你看到有三个人在等公共汽车。一个是在学校的时候最好的朋友，但是你已经20年没有见过他了。一个是你的梦中情人——你一直想遇到的人。第三个是一位正在害病的老太太，需要有人把她带到医院去。已经知道你的车里的空间只能再容纳一个人，你会怎样做呢？
第三部分接受失败
创意的失败要好于模拟的成功。
赫尔曼·梅尔维尔
失败之后不久经常就是成功。
汤姆·凯利
如果你给予人们创新的自由、尝试的自由和成功的自由，那么你也必须要给予他们失败的自由。根据美国电话电报公司（AT&T）的狄帕克·西赛（Deepak Seethi）所言，明天的组织需要错误和失败。只有通过对大量的观点进行主动尝试，我们才可能增加它们中的某一个成为新星的可能性。
在20世纪50年代，查古兹（Jacuzzi）兄弟发明了一种涡流式浴缸，可以用来治疗关节肿大。虽然这种产品效果不错，但是它的销售业绩却是糟糕透顶。遭受关节肿大之苦的人们是他们的目标市场，但在这个市场中很少有人买得起这样昂贵的浴缸。因此，在他们试着在一个不同的市场中重新推出同样产品的时候，他们采用了一种新的观点——把它作为有利于健康的一种奢侈品。由此他们取得了巨大的成功。
是什么使得硅谷（Silicon Valley）如此成功的成为高科技增长的发动机呢？是达尔文的失败过程论。评论员兼作家迈克·马隆（Mike Malone）这样说：“外面的人把硅谷看做是成功之处，但是实际上，它只是一块墓地。失败是硅谷最大的力量所在。每一个失败的产品或者企业都作为一个教训储存在整体的记忆当中。我们并不蔑视失败，我们尊敬它。风险投资家喜欢在企业家的履历中看到一点儿失败”。
本田汽车公司（Honda）在1959年把它的低动力摩托车打入美国市场。它经历了一次又一次的失败，但同时它也认识到，小型摩托车在东京郊区很受欢迎，但是在开阔的美国大路上却不受欢迎。最后它引入了一系列高动力的摩托车，结果很受欢迎。本田公司的创始人本田宗一郎（Soichiro Honda）说，“许多人梦想成功。成功只可能在经历一次又一次的失败与反省后获得。成功意味着由99％的失败所产生的1％的那部分工作”。（考克斯，2001年）
意外将要发生——因此要充分利用它们
所有发明家的最伟大之处就在于意外。
马克·吐温
当哥伦布（Columbus）开始寻找一条到达印度的路线时，他失败了。但是他找到了美洲（因为他认为这就是印度，所以他把这些土著人叫做印第安人）。
在一瓶啤酒意外地发生了第二次发酵后，一位叫做帕瑞格伦大师（Dom Perignon）的僧侣发明了香槟酒。
1839年，查理斯·古德伊尔（Charles Goodyear）意外地把一些印度橡胶和硫磺在炙热的火炉上混合在一起，由此发现了硫化现象。他在1844年因此工艺而获得了一项专利。他充分利用了这次意外，其结果是得到了一项重大的创新。
3M公司本来发明了一种证明是失败的胶水——它不能进行有效的粘合。但是它成为告示贴的基础，而告示贴是一项巨大的成功。
宝洁公司（Proctor and Gamble）的象牙香皂是一次错误产生的结果。一位工人让机器运行着，而他去吃午饭了。当他回来时，他发现制造出了特别顺滑、泡沫特多的一种香皂。他主动把这个现象建议给产品营销小组，该小组按照他们的判断，抓住了这次机会，在一次意外的基础上创造出了一种非常成功的新品牌。
辉瑞制药公司（Pfizer）的科学家们试验了一种叫做伟哥的新药，用于缓解高血压症。试验小组中的人们报告称，对于高血压来说它是一个失败，但是它有一种有益的副作用。生产商辉瑞公司对这种副作用进行研究后发现，这种药对于提高男子的性能力有着非常强的效果。伟哥成为有史以来最成功的失败之一。
1978年，索尼公司的工程师们试图开发一种小型便携式立体声磁带录音机。他们没能做到这一点。他们可以把它做小，但是不能使它录音，而录音是录音机的设计标准之一。这个项目被作为一项失败注销了。当时索尼公司的董事长是井深大（Ibuka）先生，他有一种想法，认为这项失败的项目可以与索尼公司的另一个项目进行结合，从而可以开发出轻便的耳机，由此索尼随身听得以诞生。这个行业的专家们嘲笑这种不能录音、没有话筒的磁带录音机，但是索尼公司由此开发出的一种非常成功的创新产品证明了这些专家们的错误。
1928年，英国科学家亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）正在研究感染细菌的样本。他的实验室里有一个盘子由于发霉而受到了污染。大多数研究员会把它扔掉，但是弗莱明注意到，由于发霉的原因，细菌消失了。弗莱明对这种意外的现象进行了研究，并由此发现了可以说是奇迹的药物青霉