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他的裤子和狗的身上，而且很难清除。他在显微镜下对它们进行了检查，发现它们含有大量的小钩，这些小钩紧紧抓住狗毛和他的衣服。他对此进行模仿制作出一种人工材料，由此发明了维可牢（Velcro）。
如果你遇到一个问题，那就试着把它与一件事情、一种动物或者一个机构随机联系起来。然后采用那种环境中的一些观点。比如你的问题是如何激发一个没有活力的团队，那么你就随机选择奥运会、老虎和芭蕾学校。这会引起什么样的观点呢？你可以向顶尖的演员颁发奖章以示鼓励。你可以为那些已经获得最好成绩和最佳装配时间的人保存他们的记录，把他们的名字贴在墙上，或者以奥林匹克记录的形式公布。老虎可以提示把面部素描作为提高士气的一种技巧，或者它可以暗示狩猎；你可以在办公室里进行一场财富狩猎行动，或者组织一场“为销售而狩猎”的竞争，等等。芭蕾学校的学生每天在演出一场舞蹈之前都要针对所有的训练进行练习。这也许暗示在每天早晨正式工作开始之前可以进行一段时间的高能量团体锻炼。芭蕾演员在镜子前面练习：如果我们安装一些系统，这些系统可以针对我们的团队激励建设给出一些反馈，那将会出现什么情况呢？
作为一种选择，试着对你的组织中的优势与其他组织或者其他人的优势之间的结合进行改进。比如你提供高水平的训练课程，随机选择一个医院。你可能会提出这样的观点，即在专家门诊与急诊，人们提出他们的问题，你帮助对他们进行现场诊断。或者你可以考虑许多人忘记了他们在训练课程上学的东西。在医院里，病人们通过持续不断地进行理疗来帮助恢复健康。这种观点可以进行改进，因此你发出开设“理疗培训班”的通知，对于那些已经完成课程学习的学员，理疗培训班可以充实他们的知识。作为一种选择，如果考虑过童子军，那么你可以考虑为你最重要的一些客户开设一个夏令营，或者发起一个“赚一先令”（bob a job）的运动，在这里你可以向新的客户进行短暂的课程介绍。
很有可能你当前在工作中遇到的问题已经在其他人面前出现过并得到了解决。或许他们就在你的行业当中，或许他们遇到了相似的问题但是处于一个完全不同的行业。当你能改进一些人的观点并使它为你工作的时候，为什么还要亲自做所有的工作呢？
寻找你可以采用和改进的观点内容摘要
● 从不相关的环境中任意收集信息。
● 花费一些时间与处于完全不同背景中的人讨论你的问题。如果你是个商人，那就问一问教师、牧师或者音乐家。
● 阅读一本不同的杂志，造访一个不同的环境，欣赏一部外国的电影，穿越一条不同的回家路线，从一种不同的资源中找到某种新的灵感。
● 把自己置于一种不同的环境之中，这有助于你看到你能改进的概念与观点。如果你在一位爱斯基摩人的拱形圆顶小屋里访问他，像克拉伦斯·伯宰一样，你会得到一个像建立冷冻食品产业那样妙的主意。
● 在其他领域中辨认出那些类似的形势，然后询问他们会如何进行处理。
可以使你迅速找到你可以改进的观点的练习如下：
练习D——明喻
练习H——观念卡
练习V——今晚的电视节目是什么
不同寻常的东西
你可以用什么来吹干你的头发、修剪你的草皮和抬起你的汽车呢？
第三部分改变规则
没有空气人类可以活几分钟，没有水可以活几天，没有食物可以活几个星期——没有思想可以连续活几年。
肯特·鲁思
20世纪90年代早期，苹果公司推出了它的便携式助手：牛顿。这是一种先进的创新，使用了一种新兴的技术——手写辨认。你在屏幕上写字，软件就会辨认你写了什么。遗憾的是它做得还不够好。事实证明，让软件来辨认不同人的字迹非常困难。几家其他的公司尝试后均以失败告终。掌上电脑公司（Palm）改变了规则。它用一种称做涂鸦的特殊文本输入技术实现了创新。不是让掌上电脑（PDA）学会辨认你的字迹，而是你必须知道字迹的涂鸦风格，然后所有一切都变得很简单了。与计算机相比，人类的适应能力与学习能力更高。
如果你能找到一种办法来改变游戏规则，让游戏规则来适合你而不是适合你的竞争者，那么这种变化就会赋予你一种独特的优势。
海因茨（Heinz）在它的西红柿酱汁中遇到了一个问题。这种酱汁过于稠密，这使得酱汁流出瓶子的时候速度很慢，顾客们必须用力摇晃瓶子才能使酱汁流出来。竞争者的酱汁很容易就能倒出来。处于海因茨这种状况的许多公司都努力使他们的酱汁减少粘性。但是海因茨找到了一种不同的方法。公司对这个问题进行了思考，从缺点中找了优点。它改变了广告手法，对酱汁流出速度慢作了强调，暗示快速流出的酱汁其质量一定不高。它还使为取出酱汁而敲击瓶底看起来非常的酷。随后它提供了可挤压的塑料瓶装的酱汁，这样你就可以选择可挤压的塑料瓶或者是选择敲击玻璃瓶子。
你会怎样开始着手于找到一种新的体育运动的挑战呢？你可以从一张白纸开始，写下各种古怪的念头。一个不同而又可能有效的方法是从一种现有的游戏开始，看一看如果你一条一条地打破游戏规则会发生什么情况。足球比赛的一条规则是不能用手。正是大胆打破了这条规则才导致橄榄球比赛的出现。橄榄球比赛的一条规则是不能向前传球。正是大胆打破了这条规则才导致美国足球比赛的出现。再拿网球比赛来试一试，如果场上有三个队员会出现什么情况呢？如果球不是被猛击出线而是可以弹回来重新比赛会出现什么情况呢？如果中间没有网会出现什么情况呢？如果没有球拍会出现什么情况呢？如果球不能弹起来会出现什么情况呢（像羽毛球一样）？你很快就会看到每条规则被打破后都会导致一项新的体育运动，其中一些与壁球、拍球游戏、长曲棍球、羽毛球等相似。
与体育运动一样，在企业中要开办一项新的业务，经常更容易通过改变现有企业模式来实现，而不需要从头开始设计一些东西。亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）通过运用互联网而不是传统的分销渠道，打破了书刊行业的规则。理查德·布兰逊（Richard Branson）的维尔京集团（Virgin Group）在多个行业使已经建立的企业模式感受到了压力。零售连锁店梅体小铺（Body Shop）的创立者安尼塔·罗德蒂克（Anita Roddick）有意与这个行业内的专家们反着做，并且这项策略使她获得了成功。规则是需要打破的。在体育运动中，裁判员会惩罚你，但是在企业中，市场担任裁判员，它会奖励通过创新来创造价值的规则打破者。
在20世纪80年代早期，如果你想在英国为汽车办理保险，你就要到大街上去找一位保险经纪人，他会在各种表格上记下你所有的细节，然后把它们发给保险公司，取得报价。保险经纪人坚持认为他们会利用他们所有的技巧和经验来为你取得一张好的保单。但是彼得·伍德（Peter Wood）做这项业务时采取了一种不同的视点。他完全忽略了保险经纪人。他的直线保险公司（Direct Line）使用存有最新信息的计算机数据库，通过话务员银行即刻通过电话报出富有竞争力的价格。这就重写了这个行业的规则，使直线保险公司发展成为英国最大的汽车保险公司。
彼得·伍德所做的一切只是利用电话与数据库技术——在当时两者中哪一项都不是特别新的技术——把它们按照一种创新的方法运用，从而找到一种新的而且更好的办法来赢得顾客并为他们提供服务。把新的（或几乎新的）技术运用于传统的业务中，是在市场中实现创新以及绕过竞争者的马奇诺防线的典型方式。亚马逊公司在使用互联网来避开传统的销书渠道，实现向各地用户销售第一批书籍、然后销售CD和其他商品的时候，它就做了一件类似的事情。
迈克尔·戴尔（Michael Dell）在1984年建立他的公司的时候只有18岁。他的目标是要与统治个人计算机业务的强大的IBM、康柏（paq）一较高低。它们都通过零售商建立了完善的渠道，零售商持有它们的存货，再把产品卖给他们的顾客。由于计算机仍然被看做是复杂的产品，当时尚未被改写的规则是个人计算机通过零售商以标准机型进入销售渠道，然后由零售商提供顾客所需要的帮助与支持。戴尔大胆地打破了这些规则。他没有利用渠道，而是直接向最终用户销售。他允许用户把包括磁盘容量和内存等在内的配置具体化。这些产品的质量都很好，因此他不需要现场服务工程师。而且，通过按照订购进行制造，戴尔计算机公司可以降低存货，这样当竞争对手持有75天到100天的销售存货的时候，戴尔只持有4天的存货。在快速变化的个人计算机行业，这意味着成本更低，顾客能够从最新的科技中受益。
打破规则的另一个例子是处于美国新闻纸行业的美国今日（USA Today）的故事。在它于1982年成立之前，首要报纸分析员约翰·莫顿（John Morton）抛弃了他对成功的期望：“自二战以来发行的大型报纸清单不只是很短——它根本就不存在。”主要报纸主要在不同的地区发行，但是美国今日从第一天开始就面向全国发行。通过使用彩色和图片，以及刊登通俗文化、体育和娱乐方面的短篇文章，这家印刷业的新贵戏剧般地暴发出来。它发现了一个新的读者群体——商务旅行者，�