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每个组织都不得不准备好舍弃它所做的每件事情。
彼德·德鲁克
变化带来的挑战
有时你所在的环境是如此艰苦，以致于你不能按照自己的方式来解决问题。你不得不对你的方式进行彻底的思考以解决问题。但是大多数组织抵制快速而又不连贯的变化。他们按照过去曾经工作的方式来进行工作。好像是已经学会了从A走到B，但是现在发现很难学会从B走到C。因此，他们试着走得更快。他们更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到达那个地方。他们应该做的不是更加努力地工作，而是应该更加聪明的工作——这两个概念完全不同。与走路相比，从B到C有着更好的方法：或许可以骑自行车、骑马、开车，或者是乘坐直升飞机。实现组织目标也有更好的方法，如果你的研究足够多的话，你就会发现这一点。但是如果你只是努力盯着你的企业所专注的一个发展方向，那么你将无法找到新的发展方向。
许多组织沉溺于他们的标准经营模式之中。他们会努力使当前模式运转的更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷·哈默（Gary Hamel）这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断的创新。他们知道如何做的更好，但他们不知道如何变得不同。”
“只有偏执狂才会生存”，控制个人计算机处理器业务的英特尔公司的董事长安迪·格鲁夫（Andy Grove）这样说。对于改进你向顾客所提供的商品与服务的质量，你必须有一种偏执的态度，因为如果你没有，其他的人就会有。英特尔的哲学就是不断推出更好的处理器，来替代已经在市场中成为领导者的那些处理器，以此实现对自身的不断更新。格鲁夫知道，依赖已有的荣誉必然会导致自满，这又会导致被富有创新的竞争者所击败。
可以为此种方法提供例证的另一家公司是吉列（Gillette），他的一项政策就是要让他自己的产品过时。他们的市场领导者品牌Excel就被传感器和传感器二代所取代。就像英特尔一样，每次吉列推出一种新产品的时候，它就已经致力于新的替代品开发。成功的公司和他们的领导者们不允许让已有的成功压制创新的动力，以保持在一种永不停息的赛跑状态，从而超越自我。
除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。
一般我们认为只是负责研发的技术专家才应该对新产品进行构思，负责营销的副总裁应该寻找新方法对产品进行促销，但事实上对于创新，每个人都有机会和责任。负责销售的副总裁必须制定出创造性的方法来影响顾客并激励他的渠道合作伙伴。人力资源主管必须寻找创造性的方法来吸引并留住人才。财务总监必须寻找富有创新的过程来降低供应链的成本并提高质量与服务。信息总监必须寻找新的方法来按时提交计划，并要保证计划足够简单以便于人们的理解与使用。
竞争是激烈的。瑞典管理学权威理德斯塔利（Ridderstrale）和诺德斯拉姆（Nordstrom）认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难（1999年）。“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。只有一个办法可以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过的事情。创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞争力 ”。
要在当今的世界中做到这一点，就需要一种不同的领导风格：横向领导（lateral leadership）。当所需要的只是命令与控制一个规定明确的过程时，传统的领导者是最佳的。但是对于快速、间断的变化来说，横向领导者更为适合。他或她专诸于开发团队在创新、创造力、风险承担与企业家不断进取中的技巧。横向领导者通过启动变化来管理变化。
在20世纪70年代晚期，瑞士手表业面临崩溃的危险。日本大批量生产廉价质高的电子产品，来自日本的激烈竞争正在使瑞士的许多名牌如欧米茄、浪琴和天梭等处于破产的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）设计了一个计划，该计划包括把最大的两家瑞士手表生产商瑞士钟表工业公司（ASUAG）和瑞士钟表总公司（SSIH）进行合并，由此形成的新公司拥有一套完全不同的手表设计方式：生产低成本、高科技、做工精美而又极富情感的手表——斯沃琪。五年之内这家新公司就发展成为世界上最大的手表生产商。哈耶克成为它的董事长。通过制造精美、时髦而又可以作为收藏品的手表，斯沃琪重写了手表业的规则（斯沃琪，2002年）。
变化、创造力与创新
变化（change）包括从一种状态转移到另外一种状态，但是变化并不一定是创新（innovation）。一个教堂变成一个体育馆要经历一场变化，但是它并没有创新。同时存在的还有其他大量的体育馆。但是把祈祷会与有氧健身运动班结合在一起就成为了创新。创新把一些新的东西付诸于实践。同样，如果一家公司为了削减成本而解雇一半的员工，它就经历了一场巨大的变化。但是如果一家公司找到一种全新的方法来影响顾客并为顾客提供服务，那么它就获得了一种创新。
变化（change） 改变，使之不同，从一种状态到另一种状态。
创造力（creativity） 具有创造性的状态与特点。创造的能力。
创新（innovation） 把一种新的东西作为新事物引进的行动。
横向思维（lateral thinking） 寻找新的办法来研究问题而不是按照逻辑步骤进行的思维方式。
拥有创造力的个人或者组织不一定富有创新。创造力指的是创造的能力或才能，它与观点的产生有关。创新是新事物的实施指的是采纳创造性的观点并使之成为现实以及贯彻实现这些观点。创新不只是产出新的产品它还包括执行新的业务程序、新的工作方法、完全的联盟、鲜明的市场路线和企业战略。
我们必须把创造力看做到达终点的一种手段而不是终点本身。终点是创新——观点的实现。没有任何纪律约束、不受控制的创造力或者创新过程，即使实现最好的效果，也会使组织散乱，在最坏的情况下会对组织造成损害。创造力要集中于公司的目标，它必须要成为进入创新过程的一个渠道。创新意味着采取最富有希望的观点，并对其进行试验，看其能否成为现实。不是所有的都会成功，许多会失败。尽管会有失败不断伴随，但是在真正富有创新的组织中的人们，却会不断寻找崭新而又富有企业家精神、能够达到他们目标的方法。
横向思维
创造性思维（creative thinking）是一个普通的术语，用于描述任意一个新的方法。横向思维（lateral thinking）是由埃德加·德·波诺（1970年）创造的术语，用于描述那些用来寻找非常新的问题解决办法的一套方法与技术——从侧面而不是从正面解决问题。
在20世纪早期，所有的商店都是店员为顾客提供服务的地方。顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。在20世纪20年代，一位叫做迈克尔·库伦（Michael Cullen）的人采用了一种完全不同的观点。他问了一个这样的问题：“如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们自己需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢？”毫无疑问，有许多人反对这种观点。“顾客需要服务，他们不想自己做所有的工作。”“所有的商品将全部标上价格。”“如果没有店员帮助他们，顾客们将会感到困惑。”“你让人们在仓库后面转来转去，将会发生什么情况呢？”等等。但是库伦坚持这种观点，并创建了世界上第一个超市，即位于新泽西的金库伦商店。
多么简单的观点啊——但它又是如此有效的一个观点。仅仅是让顾客为自己服务的观点就不仅改变了我们的商店，还改变了我们的城镇布局——充满小型商店的旧街道被大型的自助式超市所代替。
迈克尔·库伦进行了一定的横向思维。通过构思一种全新的顾客服务方式，然后把观点付诸于实施的全过程，他使横向领导显示出了威力（创造性思维与横向思维之间的差异，就在于引进任意一种新商店和为购物整体引进一种新方法——超市之间的差异）。
本书将要表明横向领导者是如何运用创造性思维技术与横向思维技术，把他们的组织转变成为一个充满新思想的企业家精神的温床。横向领导者激发并指导他们的团队达到成为一支真正具有创造性力量的目标，并由此获得他们以往不可能想到的突破性的方案。
横向思维困惑
横向思维困惑是在何种情况下，你必须“在箱外”进行思考，并用新的方法来解决问题。它们一般是用做提问技术和富有想象力的问题解决方案方面的练习。在附录1（练习N）中有更为详细的描述。在你阅读这本书的过程中你会遇到一些作为调剂的这种问题，以及一些创造性的问题解决方案的例子。你能想出这些问题的横向解决方案吗？本书末尾给出了答案。
地铁问题
在美国的一个大城市中，地铁里的电灯泡经常被偷。窃贼常常拧下电灯泡，这会导致成本与安全问题。接手此任务的工程师不能改变电灯泡的位置，也没有多少预算供他使用，但是他提出了一个非常好的横向解决方案。是什么方案呢？
第一部分横向领导者的�