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·有了发展的机会和平台，但是在实际工作中，受到各方面阻力太大，比如制度和体系推行不下去，影响自己的职业发展。
·不能得到老板（或上司）的信任、赏识，与老板（或上司）沟通不畅，工作思路上不能达成共识；意见分歧；或者直接上司缺乏领导力。
·有些民营企业不能象外企一样提供正规的培训，如出国培训机会等，这将会影响自己的职业发展后劲。
·企业文化环境不好，人际关系复杂，运作机制不规范，工作感到压抑，不利于自己的职业发展。
·自己个人想去创业开公司。
笔者在与一些本土企业的人力资源总监/经理共同探讨员工离职原因时，发现大家对此问题的观点基本上是相同的，具体如下：
·员工离职大部分是被迫、无耐的。
·员工不被尊重、不被信任、不被赏识成为了员工离职的首要原因，而薪酬福利待遇因素却排在其后。
·员工对企业各方面的期望值与企业的实际情况偏差太大。比如企业从一开始就缺乏诚信，其最初的承诺到时不能兑现，或者当初夸大其某方面的实力等。
·企业不能及时识别核心人才的需求，或者不能满足其需求，例如，给予的职业发展空间无法使人才施展才能，是企业核心人才离职的关键动因。
·员工与自己的直接上司沟通不畅，往往成为员工离职的直接原因。
·离职原因归根结底主要是企业的“硬机制”没有建立起来，“软环境”没有营造好，员工在企业内“感觉”不好，或者说没找到“感觉”。
·如果企业运行的基本机制和环境是良性的，能不断关注和满足员工的关键需求，让员工在企业内找到“感觉”，一种如“相亲相爱一家人”的感觉，大部分员工是不喜欢“驿动”的，并且其内心是非常想找到一个好的“归宿”，最终能长久地干下去。
“把根留住”（1）
企业老板的困惑：“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度；是留不住员工的……”
一位较资深的人力资源经理说：企业留人方法很重要，但更重要的是看你有没有留人的这颗“心”。
＇案例＇ 拿什么来留住你——我的人才？
DX公司是一家建材产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，DX公司销售经理王立曾给总经理赵明提过几次意见，而赵明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，费用太大了。这样，DX公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管赵明对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招聘人来填补空缺。
终于出事了，在去年DX公司销售旺季时，跟随赵明多年的王立和公司大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，赵明才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到王立家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回DX公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下……
＇分析＇人才 “短缺” 是中国本土企业老板的一大困惑，而人才引进来了，又流失了，这不单单是DX公司，也是许多中国本土企业面临的一大挑战。DX公司留不住人才，是因为其在人力资源管理方面存在诸多问题，该公司是典型的传统以 “事”为中心，而不是以 “人” 为中心的管理。
首要的也是关键的问题在于DX公司对人才的不重视，缺乏正确的人才观。比如，DX公司一直是需要人就到市场上去招聘，用完了就 “走人”，重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观。
记得一位企业老板曾对我说，“让张三离职是因为他已完成了公司这一阶段的任务，聘请李四过来是为了让他完成公司下一阶段的任务，我就是这样用人的”。这个公司都有十年的发展史了，近十个亿的资产规模，竟然如此恶性用人，在令人匪夷所思的同时，真让人对这个企业的发展前景无限担忧……
看来不重视人才，只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这在中国本土企业中绝不是个别现象。
企业可以靠高薪吸引人才，却有可能靠高薪留不住人才，那么企业到底“拿什么留住人才？”，这不仅仅是摆在人力资源总监/经理面前的一项重大挑战，而是各级管理人员共同面临的问题，尤其是需要公司高层决策者静下心来认真思考和解决的问题。
本小节主要从“留人”是最节约成本的说起，然后，共同探讨：企业如何让人才“把根留住”？意思是企业如何回归人本、“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，建造好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业核心人力资本。
建立企业“硬机制”是指企业建立健全选人、用人、育人、留人机制，比如，员工职业发展、培训、绩效考核、薪酬福利待遇等机制、制度和体系。
营造企业三种“环境”主要是指：
·建造健康优雅的自然工作环境。
·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。
·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。
最终让员工找到一种健康的、和谐的、快乐的“感觉”，由“感觉”而生感情，因感情而产生爱，员工为了这种“感觉”、感情和爱会做出牺牲，放弃其他更高收入和更好职业发展机会的选择，蹋实地留下来……
1。“留人”是最节约成本的
员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营，正如本节开篇案例中所列举的大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。
一位受访的企业老板访深有感触地对笔者说：“人员流动频繁对企业造成的损失，只有企业自己知道……”
那么，企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。
假设 1 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加３－６个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。
假设 2 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期 1…6 个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的损失有时是不可估量的。
假设 3 ，流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的，这种对企业的损失更是不可估量的。
重点关注：计算人员流失成本，旨在引起企业各级管理人员对“留人”的重视。这些流失成本是：
·人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本：
A。员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本；办理录用手续等成本。
B。培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料；培训管理成本等。
C。内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本；主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
D。外聘人员填补空缺成本主要包括：A＋B 。
E。生产率损失成本主要包括： “半拉子” （未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本；新员工适应工作损失的生产率成本。
F。 各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。
G。 员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为 10％ ，则有 10％ × 3=30％ 的企业员工正在找工作；如果员工离职率为 20％ ，则有 20％ × 3=60％ 的企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？
·人员流失造成企业后备力量不足的成本。
如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工，这说明随着企业的发展，不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。
如果离职员工大部分是企业中层人员，同样企业也面临着后备力量不足的困境。
·人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业