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第二章任正非（11）
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此外，新员工们对华为的部门学习模式也很不习惯，一到组织学习的时候，他们一般都很少发言，有位新员工私下就说：“我们的学习会更像是宣誓大会，重在表态而不是相互交流提高。”同时，国际化的进程也让越来越多的海外华人甚至是外籍员工出现到华为队伍中，仅华为印度研究所就有六七百名印度籍员工。一到开会的时候外籍员工就开始犯怵。一位在美国工作多年的员工说：“关键不是语言上的障碍而是沟通模式的差异。西方文化背景下喜欢直截了当，而中国人却是委婉曲折的表达，必须不断地去猜才能逐渐理解上司的意图，而如果万一猜错的话，后果自然不堪设想。”中国社会环境的巨变和华为国际化进程的加速，也让任正非开始重新思考企业文化变革以及企业文化变革方式。
2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。特别是从IBM引入集成产品开发、集成供应链之后，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化开始交织在一起，在渐渐向西漂移的变革过程中，任正非开始体现出高层管理者的“走钢丝”艺术。
任正非所做的一切，就是为了在经历了创业期和高速发展期之后，寻找华为持续生存的路径。他希望华为既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；既要承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖。
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要更加的成熟。成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去激情，衡量成熟的重要标志就是不走极端，多一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进的持续变革。
永远都在进行的否定之否定，贯穿了任正非的所有思想，也成为了他哲学思维的关键核心。任正非用“否定”创造了“华为特色”，他又否定了“华为特色”并向国际化接轨，在任正非不断的否定之否定中，华为才得以不断地向世界级企业这个目标持续地接近。
任正非的背影
今天，伴随着华为崛起所吸引的注意力，很多“没有进过华为大门”的人都可以讲述任正非的故事，而任正非也给这些人留下了足够多的文章和语录来进行分析和猜想，但是想真正了解任正非是很难的，因为他留给公众的全都是背影。任正非为什么要刻意回避媒体、回避公众活动、甚至回避传播华为经验？不回答这个问题，我们就不可能真正了解这位神秘的企业家。
任正非的面孔在公众视线中消失，是1998年以后的事。1998年的华为以80多亿元的年营业额雄居当时声名显赫的国内通信设备四巨头“巨大中华”之首，势头正猛。而华为的首领任正非不但没有从此加入到明星企业家的行列中，反而对各种采访、会议、评选唯恐避之不及，直接有利于华为形象宣传的活动甚至政府的活动也一概拒绝，并给华为高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。
其后的任正非几乎变成了一个神秘人物。2002年的北京国际电信展上，任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。
关于任正非的神秘出没还有很多故事。有人去华为办事，晕头转向地换了一圈名片，坐定之后才发现自己手里居然有一张是任正非的，急忙环顾左右，斯人已踪影不见。有人在出差去美国的飞机上与一位和气的老者天南地北地聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不迭。这些多少带点演义成分的故事说明，想认识任正非的人太多，而真认识任正非的人却太少。
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第二章任正非（12）
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背影源于“政治定位”
近两年来，华为的壁垒似乎有所松动，出于打开国外市场的需要，华为与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活了不少，华为一些高层也开始谨慎露面。但是唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的就是任正非本人。
和其他因为种种原因保持一定程度“低调”的企业家相比，任正非消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来几近刻意。有人曾问任正非的一位好友，任正非退居幕后或退休时，是否可能会以合适的方式总结一下他多年来的创业经历？回答是：不可能，而且永远不可能！
但是，不露庐山真面目的任正非却有着许多争相展露头角的企业家根本无法望其项背的影响力。这一方面是以华为在行业乃至国际市场的实力和影响力为基础，同时也是任正非本人看似扑朔迷离实则清晰鲜明的个人形象所致。每每到华为发展的关键时刻，任正非即适时抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和忧患意识的文章，这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出文章的精华部分。而与此同时，《我的父亲母亲》这样的文章又展现了任正非理性和激情背后温情的一面。
如此的“语录”或许并不是任正非刻意所为，但这种偶尔露峥嵘的方式却一再成功地强化了他的存在感。以至于华为的同行曾不无艳羡地猜测，任正非施展影响力的策略的确高深。
有人把任正非如此做派归结为华为所面向的是行业和企业客户，不需要像终端产品厂商那样“牺牲”高层而在大众中做形象。任正非在公司内部也经常讲：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界因华为的谨小慎微有各种或正面或负面的猜测，华为也从不给外人满足好奇心的机会。
而华为内部还有一种说法：任老板秉性耿直，说话太冲，并不是一个善于双向沟通的人，这是华为相关人士及任正非本人都尽量避免让他出面的一个原因。天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！”任正非也因此得罪过重要客户。一次去拜访当时的广电总局领导，不等领导开口，任正非就连珠炮般讲起了华为产品的优势。领导不耐烦了，只好打断他：“你们华为的产品全是第一，没有第二！”会谈气氛因此陷入尴尬。任正非很清楚自己难以改变，他经常在公司内部说，等华为上市后，他就不能再做CEO了，否则他的出言无忌会让华为股票像坐过山车一样忽上忽下，谁能受得了！
另外，任正非在《我的父亲母亲》一文中总结说：“由于家庭背景原因，‘文革’中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”
这些虽然都是任正非坚持躲避聚光灯的原因，但却不是其最根本的目的。对于任正非总以背影示人的行为，我们必须看到任正非思维中更深层次的内容。
2004年，在文莱的电信展上，一位记者偶然见到任正非，问他华为未来的发展重点。任正非回答：“我们也说不清重点是什么。未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”
这种打到哪里算哪里的赌徒心态让记者感到疑惑，有些管理学者甚至由此推断华为在战略上可能真的出了问题，前程堪忧。任正非接着又说出了让记者更惊异的话：“我们现在生意很难做，如果我们开餐馆就好了，毛利会更高。”
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第二章任正非（13）
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任正非的“低调”让人晕头转向。他显然不会幼稚到不知道究竟是微软、英特尔的毛利率高，还是麦当劳、肯德基的毛利率高，他也不会真的不清楚华为未来的发展重点。实际上，任正非面对记者如此乌龙，更多地是说给政府听，希望国家在制定电信政策导向和设备采购时有所考虑。同时，他不希望在没有做成一件事情的时候就让大家对华为指指点点然后引发不必要的风险。
企业与政治往往一线之隔，政治家的底线是安全，毕生追求及最高目标其实更是安全。任正非不是政治家，但是作为有着深刻政治定位的企业家，他也一直把企业的安全作为基本原则，坚信只有安全才可以保证企业持续的发展。毕竟，只有活下来的人才能创造历史。
他有一条坚信不移的法则，即“木秀于林风必摧之”。企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家切不可太过招摇和张狂。当华为还比较弱小的时候，任正非出头露面，既不扎眼，又可为企业带来商业利益。但随着华为成为中国企业界的翘楚，并开始与国际列强抗衡，华为的事情就微妙了，各种声音、各种目的就多了，哪一天轰然倒塌的担心并非杞人忧天。
保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风