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（5）在所在地区有经营场所，联系方便。
（6）男女不限。
2．职责范围：
（1）在国家总代理协调组织下，到上级公司提取产品，独立
负责全地区的“XXX”和“XXX”产品供应。
（2）负责各城镇独家代理的建立，全权负责各城镇代理的选
拔、确定工作，并报上级公司备案发证。
（3）负责辖区内的宣传广告、培训教育工作，和国家高级管理经理一道负责地区的户外广告工作，并在地区广播站和地区电视台进行宣传、作广告。
（4）负责上级公司各项信息指令的传达、贯彻和落实工作。
（5）圆满完成上级公司和所在国家级代理所安排的其他工作。
（6）能够贯彻、落实和配合上级公司对每个阶段的工作部署，保证上下协调一致。
（7）地区独家代理必须在上级公司指定时间内建齐所辖城镇代理，并指导代理选拔、配齐示范组的成员。
（三）城镇级独家销售代理
1．申请条件：
（1）在本城镇中有较高威望，影响力较大，群众基础较好。
（2）有一定的科技意识，思路清晰，不斤斤计较。
（3）为人正直，心地善良，肯吃苦，乐于助人，有较强的责任心。
（4）能够按照地区级代理的安排进行工作，不违背上级总公司推广工作的有关纪律和规定。
（5）能自觉抵制和打击假冒伪劣产品。
2．职责范围：
（1） 从地区发货站直接提货，负责所在区域内的产品独家供应。
（2）负责本地的宣传广告工作，负责地区到本地及示范组之间道路的标语刷写、张贴工作。
（3）及时召开示范组座谈会或培训会。
例二 A公司营销渠道布局
“点、线、面”是分销渠道布局的普遍方法。A公司的国际战略，正是这一方法应用的极好实例。
A公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。
第一个阶段是从公司成立到50年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森—世的领导下，A公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础。
从50年代初期至70年代中期，是A公司世界经营的第二个阶段。在这一阶段中，A公司致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济。这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分设自主独立的海外子公司，如日本的A子公司、法国的A子公司等。公司总部成立了WTC（World Trade pany），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包括海外当地法人）。这一时期，A公司的竞争战略采取了海外市场渗透战略，即当地化。在各地的“点”（子公司）的基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的竞争对手。
第三个阶段是从70年代中期开始至今，是A公司的国际化进人世界战略的展开，它将地域性渠道连成片，构成全球性的经营网络。以WTC为中心的A公司的世界战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发，向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。A公司还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚太圈三个部分。同时，为了保持企业活力，A公司积极推动分权化。ASk司在向世界性企业成长进程中，正是通过了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础上的全球统一战略。
例三 TCL、康佳、创维彩电的营销渠道布局
以1997年彩电市场为例，TCL力求建立全国性分销渠道，因此采用了地毯式轰炸的宣传策略，它的广告覆盖了全国25个城市的42个频道。而康佳、创维则采用稳扎稳打的渠道布局策略，着重将广告投入大中城市，但二者又各有侧重。康佳彩电在北京、太原、呼和浩特、沈阳、长春、哈尔滨、杭州、福州、青岛、长沙、广州、海口、重庆、贵阳、西安、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐等城市的一线电视台上播放。而创维彩电则一方面在北京、广州
两地各选四家电视台播放，另一方面还占据杭州、呼和浩特、济南、兰州、南昌等地，并至少在这些地区的两家以上的电视台播放。以上广告策略显示了各公司的布局战略的巨大差异。
六、评估备选渠道方案的方法
从理论上讲，渠道设计者理所当然地选择最佳的渠道结构。但在现实中，选择最佳渠道结构，是不可能的。为了选出最佳渠道结构，要求渠道经理必须将所有渠道结构都考虑一遍，并且根据某个标准（通常是利润），计算出每一种渠道结构的确切利益，然后选择能够提供最高利益的渠道结构。
选出最佳渠道结构为什么是不可能的？首先，如前所述，管理部门不可能知道所有的可能的渠道结构，从开发能达到分销目标的所有可能的渠道结构所必须的信息量和时间量的角度上讲，这是无法做到的；其次，即使能够明确地说明所有可能的渠道结构，但是计算所有渠道结构的确切利润的方法也是不存在的。影响渠道的变量的数目是很大的，并且这些参数是不断变化的。
然而，即使选择最佳渠道的确切方法不存在，还是可以通过—些手段或方法来估算和比较备选的渠道设计方案下面介绍一些通行的方法。
1．财务评估法
财务法（Financial Approach）由兰伯特（Lambeit）提出：影响渠道结构选择的一个最重要的变量是财务。因此，选择一个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资决策。这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本成本，以得出的资本收益来决定最大利润的渠道。并且，用于分销的资本同样要与使用这笔资金用于制造经营相比较。除非公司能够获得的收益大于投入的资本成本，而且大于将该笔资金用于制造时的收益，否则应该考虑由中间商来完成分销功能。
兰伯特的财务方法很好地突出了财务变量对渠道结构的选择作用。而旦，鉴于渠道结构决策往往是长期的，因而这种考虑更有价值。但是，应用这种方法的主要困难在于渠道决策制定过程中的可操作性不大。即使不考虑使用的投资方式（比如简单的回报率，或者更精确的贴现现金流量方式），要计算不同的渠道结构可产生的未来的利润以及精确的成本是非常困难的，因此这种用于选择渠道结构的财务投资方法在广泛使用前应该等待更合适的预测收益方式的产生。
2、交易成本评估法
交易成本分析（TCA，Transaction Cost Analysis），最早由威廉姆森（Williamson）提出，现已被广泛运用。在TCA方法中，威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，考虑渠道结构的选择问题。
威廉姆森主要考虑这种情况下的取舍：即制造商通过垂直一体化体制完成所有的分销任务，还是通过独立中间商来完成一些分销任务或者大部分的分销任务。
交易成本分析方法的经济基础是：成本最低的结构就是最适当的分销结构。关键就是找出渠道结构对交易成本的影响。因此，TCA的焦点在于公司要达到其分销任务而进行的必须的交易成本耗费。交易成本主要是指分销中活动的成本，如获取信息，进行谈判，监测经营以及其他有关的操作任务的成本。
为了达成交易，需要特定交易资产（Transaction Specific As—sets）。这些资产是实现分销任务所必须的，包括有形与无形资产。无形资产，指为销售某个产品而需要的专门的知识和销售技巧，销售点的有形展示物品、设备则是有形的交易特定资产。
如果需要的特定资产很高，那么公司就应该倾向选择一个垂直一体化的渠道结构。如果特定交易成本不高（或许这些资产有许多其他用途），制造商就不必担心将它们分配给独立的渠道人员。如果这些独立的渠道人员的索要变得太过分，那么可以非常容易地将这些资产转给那些索要条件较低的渠道成员。
3、经验评估法
经验法（Heuristic Approach）是指依靠管理上的判断和经验来选择渠道结构的方法。
（1）权重因素记分法。
由科特勒提出的“权重因素法”是一种更精确的选择渠道结构的直接定性方法。这种方法使管理者在选择渠道时的判断过程更加结构化和定量化。这一方法包括五个基本步骤：
●明确地列出渠道选择的决策因素。
●以百分形式列举每个决策因素的权重，以准确反映它们的相关重要性。
●每个渠道选择依每个决策因素按1—1，0的分数打分。
●通过权重（A）与因素分数（B）相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）。
●将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择。
（2）直接定性判定法。
在进行渠道选择的实践中，这种定性的方法是最粗糙但同时是最常用的方法。使用这种方法时，管理人员根据他们认为比较重要的决策因素对渠道结构选择的变量进行评估。这些因素包括短期与长期的成本以及利润，渠道控制问题，长期增长潜力以及许多其他的因素。有时这些决策因素并没有被明确界定，它们的相关重要性也没有被清楚界定。然而，从管理层的角度看，选出的方案是最适合决策因素的内、外在变量。
（3）分销成本比较法。
此方法可估计不同的销售渠道的成本及收益，，并通过这些数字对比获得成本低收益大的渠道结构。比如，一家公司，往进人一个中等城市市场之前，对比采用两种不同渠道结构的成本和收益：直销的渠道结构与使用一级分销商的渠道结构。
假设对这个城市的市场潜力估计为拥有潜在顾客6000个单位，公司要求每个销售代表每两周必须拜访一位家庭顾客，提供帮助和支持服务。假设每名销售代表每周工作5天，同时假设每名销售人员平均每天能�