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因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。
（3）大客户原因
制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是〃厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户（通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求）〃。由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
（4）争占对方资金。
制造商希望分销商先付款、再发货（如宝钢），而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。
（5）技术咨询与服务问题。
分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。
（6）分销商经营竞争对手产品。
制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另…方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。
3．渠道冲突的类型
（1）水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开〃圈地运动〃。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
（2）垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务（如广告，推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
（3）不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。
因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。
不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格（一般发生在大量购买的情况下），或降低毛利时，表现得尤为强烈。
三、渠道冲突解决办法
解决的办法多种多样，大多数渠道中解决问题的方法或多或少地依赖于权力或领导权。
以下是解决冲突的5种方法：①解决问题，②劝说，③谈判，④诉讼，⑤退出。
1。目标管理
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。
2．沟通
通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经作出的关于超级目标的承诺。
3．协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
4．诉讼
冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。
5。 退出
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。
若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。
当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
第五章 营销渠道冲突处理（二）
第二节、处理冲货行为
一、冲货发生的根源
冲货，又被称为窜货，就是产品越区销售。其根本原因是：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。
窜货乱价的根本原因，在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。直接原因有以下五种：
（1）价差诱惑。
目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的〃三级批发制〃，即总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。
（2）销售结算便利。
在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略，尤其在家电行业，譬如彩电大王…长虹股份有限公司。从安全角度看，对厂家来讲，银行承兑汇票是…种比较理想的结算方式。但是，使用银行承兑汇票或其他结算形式（如易货贸易），经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价冲货。
（3）销售目标过高。
当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区〃开闸放水〃甚至〃泄洪〃，其结果是引起周边地区的经销商也砸价冲货，推波助澜。
（4）经销商激励不当。
为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行〃年终奖励〃等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励（或称返利）的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外〃放水〃。
（5）推广费运用不当。
推广费是企业在运作市场时的种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给〃越�