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械哪７伦钍筓NIQLO忍无可忍。
这是什么原因呢？经营风险管理不良，还有款式少，品牌单一。分店数目是稳定增加了，征服了全日本，这是好事还是危机呢？在日本零售总额在缩小，竞争压力大，使日本人的风险不断增长。UNIQLO过去薄利多销，强调标准、规格，注重配饰和型号，提供的款式少，可供选择的少。2002年之前，每一年只有500种固定式样，与GAP款少，大批量是同出一致。
这两家用相同的战略，就是整合供应链，多元化的策略，整合供应链的做法比较学习了H&M，因为光注重速度，多元化策略不再让自己以美国或者以日本的市场为主导，而是以全球化为主导。相异的策略UNIQLO是贴近顾客，而GAP是控制成本。
2003年，UNIQLO改革整合供应链，向H&M学习改善系统整合，增加系统整合，增加速度。2003年采取解决方案。包括采购系统，顾客命令系统等等，加快反应减低库存的风险，另外增加需求的准确性，就是学习H&M，整合系统工程。结果是预定生产由原先的60％下降到50％，而生产设计循环由每年3次增加到每年6次。
贴近顾客是该品牌更新的一个方面。UNIQLO以前是不重视店铺的装修及位置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验， UNIQLO的销售面积跟国际竞争者看齐。
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张，面积是2100平方米，是正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力，成立了UNIQLO设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源，包括 2002年开始女性服装销售达到了775亿，2003年达到了 1130亿日元。
产品单一 市场集中 GAP被模仿
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下GAP，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把GAP年轻化，打造年轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤，追求个性化，奇形怪状的服饰。
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ZARA跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。2002年开始与生产商加强沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后，为了改善系统H&M升级了系统，与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为期十年价值11亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，2006年之后，毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。
最后一个是全球化策略，2005年1月18号GAP和FJB订立协议，授予其在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从2006年开始大幅下跌，关闭店的数据，2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少，大幅裁员。而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收人大幅度提高，经营效率大幅度改善。
改革之前，到2002年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企业成功的，你会发现规模经济一定会出来， GAP和ZARA有惊人的类似，服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以GAP而言，这个指标在数据上是比较好模仿的。
供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器
注重规模经济，款式比较少。
H&M的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ZARA便宜30％到50％，这是一个很好的对策。
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的，至少每一年是10％到15％的销售增长，销售额增长率大于成本，成功公司都是这样，甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。
另外，H&M有700多家供应商，它的供应商 60％分布在亚洲，主要来自于生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链，缩短前导时间。第一位是ZARA，第二是H&M，前导时间明显比别人都短，速度文有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间，21天就是 H&M，比GAP短多了。Inditex80％的供应商在欧洲是， H&M是40％的供应商在欧洲。地理位置的优势使得 Inditex时间快但成本高了，H&M工序外派在第三世界，成本低了，但时间慢了。H&M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Inditex是12天，H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。
供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市场，能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比 GAP和Inditex要短，但是减少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢？这就是一个成本的问题，成本问题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现第一名毛利率最高的是H&M，然后是Inditex，然后是UNIQLO，最差的是GAP，这些能创造最高的价值。
Inditex用飞机，H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输，H&M基本上外派出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具备成本效益呢？Inditex只用普通设计师，而H&M用的是名牌设计师。
H&M也非常注重推广品牌形象，每年的宣传费用3％到4％。H&M这个模式更能在货物成本和改善前导时间方面，更具有经济效益。
《财经郎闲评》被封台前幕后
文章来源：＇郎咸平中文网论坛＇ langxianping/bbs
郎咸平在上海第一财经主持的《财经郎闲评》电视节目一直好评如潮，但最近被上海市委宣传部叫停。郎咸平在节目中以词锋犀利、见解大胆的话题「得罪」不少人，并引发一场改革反思的大讨论，导致有关部门不满。
香港中文大学教授郎咸平在上海第一财经主持的《财经郎闲评》电视节目一直好评如潮。不过，这个连续一年半不间断的纯财经节目最近停播了，不少观众在预定的时间打开电视机，再也看不到郎咸平架着眼镜侃侃而谈的模样，再也听不到郎咸平揭露时弊的辛辣批评。有人在网上四处发贴询问：请问《财经郎闲评》的播放时间有何改动﹖
在上海文广新闻传媒集团网络中，第一财经的频道介绍栏目依然挂着《财经郎闲评》的节目介绍，郎咸平那张大头照和招牌笑容还是那样灿烂。介绍说，「《财经郎闲评》是第一财经的全新财经脱口秀节目。由香港著名经济学教授郎咸平主持，以闲话家常的方式为观众评说当前最抢眼的、但又意想不到会在电视中看到的财经事件或话题」，并强调，「该节目不仅追求深度、新闻性，更注重好看、好听，整个节目气氛是愉悦而轻松的，话题是大众化且严肃的」。但这个每周播出一次的黄金节目，自三月份起停播了。这个节目从二零零四年七月开播以来，每星期日晚上播出，隔周六回放，总播出约八十多集。
这个「大众化且严肃的」节目突然被腰斩，多少令大众有些惊奇及感到问题「严肃」。亚洲周刊致电上海第一财经总导播金唯一询问停播的原因，金唯一回答说：「我们已经公布了，按规定主持人都要上岗证。」据了解，所谓的上岗证是央视对主持人的标准普通话的要求。观众都看出，半年多前，第一财经为避免授人话柄，另外安排了一位女主持，在节目中郎咸平是改以嘉宾身份出现的。金唯一表示，有关停播的通知是主管部门发出的，他不愿意对该节目播出以来的收视效果作评价。当被问到「如果郎咸平不担任主持，仍做嘉宾行吗」﹖金唯一迟疑了一下说：「当然可以，只要有合适的内容。」
亚洲周刊获悉，停播郎咸平的节目是中共上海市委宣传部发出的通知，而且要赶在北京召开两会前「解决」，停播《财经郎闲评》的理由自然不会是他的普通话太普通。知情人士告诉亚洲周刊，两会期间是敏感时期，而郎咸平以词锋犀利、见解大胆的话题，如「长虹巨亏」、宇通集团九天大变脸、批评股权分置等等议题，「得罪」了不少人。加上郎咸平批评国企改造令国有资产流失的言论引发「郎顾」（顾雏军）之争，引发中国一�