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此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴麦当劳的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序：第一道工序（A）切葱花，按规定好的标准切；第二道工序切肉丝（B），也老老实实按要求切……下一道工序（C）倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序（D）调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃。可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能达到大厨80％的手艺。但这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。
“麦当劳”就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。“微软”也一样，从WINDOWS95到2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。
但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我所谓的工序思维就是用制度取代大拿，也就是前例所谓20道工序炒菜取代大厨。
传统文化不养高科技
我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高科技发展有着重大影响，我将东西方的文化思维与其对高科技的影响做一解说：
“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。而在西方理念中，就不这么看，失败必然是决策或管理失误，是要负责任的。我们由于受到这种东方文化的影响，在我国许多高新技术企业中，有32。6％的企业管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。而企业研发人员高新技术产品研发失败是自然规律。在这种思想的影响下，许多高新技术企业的产品研发活动中，企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理，因此只有23。1％的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现，谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。
我们崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拔千斤”。为什么呢？我认为我国传统文化最重视“悲剧英雄”。我们的文学戏剧里所歌颂的往往是以少胜多的事例，例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。但我们历史上绝对不缺乏以多胜少、以众胜寡的事例。例如汉武帝时的卫青、霍去病，当这些大将军出征匈奴时，他们必定采用以众胜寡的策略，经常以20万大军吃掉匈奴2万之众。而且武器也是最先进的。当时的汉军使用的弓叫“钢弓”，这种弓涂上了一层黑漆后，变得更加坚硬，且能比一般弓多射出100公尺，成了当时塞外之战的决胜利器。可是我们有多少人知道这个事例呢？知道的人不多。
也因为我们的传统文化不重视“以多胜少”、“千斤拔四两”。在研发中，则形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。但西方理念崇尚遵守规律，如活动遵守规律，过程受控制。由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备（如资金、设备或环境），储备不充分（如备有技术积累和经验），过程超常规（不按程序和规范进行），但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示，有17。4％的企业研发投入仅占主营收入3％以下，这基本上就是属于小概率的项目。
在我们的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大一到考试就追求100分的绝对完美心态有着直接关系。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方考试制度不同所致，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班前30％，我就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这个心态能在此次调研中被充分体现。有85。9％的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40％水平。
我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76％的公司是从技术部门的技术尖子中提拔，而只有24％的公司从管理部门的管理人员中提拔。但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中，往往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。但这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。
由于受到东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头、不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。这也正是我国高新技术企业长不大的主要原因之一。
在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。根据调研结果国内有54。6％的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱。可在西方却不然；他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力，而更多的依靠制度的运作。
东方文化崇尚精神目标。如“追求第一”、“不鸣则以，一鸣惊人”、“愚公移山”，“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标。如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品的研发的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。
發表於 2006/12/09 11：42 PM
8月9日，香港中文大学财务学系讲座教授、北京长江商学院教授郎咸平在复旦大学发表了题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，将格林柯尔老总顾雏军收购系列上市公司的方法归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。
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这些言辞激烈的质疑给郎咸平带来了或明或暗的压力。
8月16日，郎咸平教授针对格林柯尔发来律师函一事在北京长江商学院召开新闻发布会。本报记者在会前对郎咸平教授进行了一个小时的专访。
“我敢讲就敢负责任”
记者：收到顾雏军律师函的时候，你觉得意外吗？
郎咸平：这是我第一次收到这样的律师函。此前，即便在对德隆等企业的研究报告发表后，也没有收到过律师函。
我觉他应该还是走法律程序好一点，像他律师函中所用的这个口气，让我更加火冒三丈。难道你还可以用非法律程序的秘密行动吗？那我就等着你。不仅我等着你，全国老百姓都等着你，看看你准备怎么做。
对于他的这个做法，我不仅不害怕，反而很兴奋。如果他像海尔一样低调，那么我反而会有失落感。经过这个事情以后，更加深了我奋战到底的决心。可能我是一个好斗的人吧。
记者：对于你挑战内地企业的做法，你的家人和朋友是怎么评价的？
郎咸平：对于这个事情，大家都比较关心。有人问会不会因此带来什么麻烦。我说不会。既然我讲了，我就会完全负责到底。包括和我一起合作的学生，�