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一般是整机的8％，而井植熏出的是10％。他盘算后，说：〃按出厂价10％定价这个条件我接受，只是你不能把收音机价格定得太低。〃
井植熏大笑起来：〃这是收音机嘛，价格哪能太低呢？太低了我还能赚钱？我有钱赚的话，你不也有10％的份额吗？〃井植熏的这种谈判方法虽然有点像在打哑谜，但却充分考虑到买卖双方的利益，双方都有利可图。片冈在考虑再三后，报出了价格的下限，不低于600元。这是接近成本550元的极限价。如果井植熏一来就明说出600日元的买入价，那么谈判极有可能要破裂。当然，井植熏这时心中盘算出厂价已是7000日元左右。这个价格既有强劲的市场竞争力，也不会辜负片冈的大力协助。
真空管价格的谈判圆满地得到解决。还有一个难题是外壳设计。当时的收音机，都是采用木制外壳。由于制作复杂，大部分为手工操作，一年内要生产出七八万个木壳，难度极大，而且成本也很高。这时，恰逢塑料工业在日本一夜之间崛起，井植熏灵机一动，用塑料做外壳，不是又漂亮又便宜吗？他急忙找到积水化学公司商量，经过多次试制，第一台用塑料外壳装配的收音机终于制造出来了。
1952年3月，三洋公司生产的SS…52型收音机上市了。它的市场零售价为8950日元，大大低于日本国内同类型收音机的价格，而且塑料外壳非常新潮。这种〃价廉物美〃的收音机很快就赢得顾客的青睐，三洋电机由此也声名远播，全国的老百姓都知道了井植熏的大名三洋新型收音机的销售直线上升，当年就达77万台；第二年又猛增一倍，达到158万台，其市场占有率跃居日本第二，仅次于松下公司。
在收音机上一炮打响后，三洋公司并未就此止步。1952年三洋公司开发研制出自己的第一台桶状搅拌式洗衣机。就在将要投入批量生产时，井植熏听到一个信息，英国胡佛公司制造出了一种新型的涡轮喷流式洗衣机。以往的洗衣机都是搅拌式，靠搅拌翼的旋转来洗涤，而喷流式则是通过涡轮旋转产生强大的漩涡状水流进行洗涤，对衣服磨损小，且去污力强这无疑是洗衣机的新飞跃。于是，井植熏断然决定，停止搅拌式洗衣机的生产，集中全力转向研制喷流式洗衣机。
1953年8月26日，三洋公司终于研制出了日本第一台喷流式洗衣机。这种被命名为SW…53型的新型洗衣机具有占地面积小、洗涤时间短、省电、省水等明显的优点，而且售价只有搅拌式洗衣机售价的一半。它在市场上刚一出现，就引起了轰动，抢购如潮。三洋公司又一次令世人惊叹不已！到1954年4月，SW…53型洗衣机月产量已超过1万台。人们把三洋洗衣机面世且畅销的1953年称作为〃电气化元年〃，这给三洋电机带来了极高的声誉。
从此，每年的8月26日这一天，三洋公司都要像过节一样，来庆祝公司的〃电气化之日〃。1955年，三洋公司新推出的14英寸电视机问世，同样是以物美价廉大受顾客的欢迎当时，日本电视机价格一般为每英寸1万日元，而三洋14英寸的电视机却是以不到10万日元的价格出售，售价下降将近一半，所以很快就占领了市场。50年代中期，一股仿效美国式文化生活的浪潮席卷日本，家庭生活追求丰富多彩、便利充足，电视机、洗衣机和电冰箱被称为〃三大神器〃。因此，井植熏如果要成为数一数二的家电制造商，还必须把目标瞄准到电冰箱上。
为在电冰箱生产技术上有所突破，井植熏把大批冶金、电机、化学和物理专家和技术人员一同请进来，共同研制。经过一年多的努力，三洋公司富有独创性的电冰箱诞生了。
靠市场战略和经营战略赢得了成功
1961年夏天，日本掀起了一股空调机热。井植熏及时推出了独创的分体式空调在这之前，日本的空调都是窗式的，噪音大，且安装十分麻烦。而三洋分体式空调，却能很好地把设备分为两部分，把压缩机部分安装在室外，这样空调机运转时室内就能显得很安静，而且安装方便。所以，这种空调机上市的时候，虽然价格比窗式空调高出将近一倍，但顾客经过比较，大都会认同分体式空调三洋分体空调连连旺销！
很快，分体式空调就占居了80％的空调机市场。三洋公司乘胜前进，又推出了冷暖两用空调，一改以往空调只有制冷功能的观念，使空调机几乎成了一年四季都能使用的生活必需品。三洋公司名称的原意，是要发展成为一家面向三大洋太平洋、大西洋和印度洋的大型国际性公司。现在，创始人井植熏及其大哥井植岁男当年的这个梦想，终于一步一步变成了现实。1959年，三洋出口的半导体收音机总量已超过日本所有的老牌企业，独占鳌头，三洋产品在美国市场成了最受欢迎的产品。
进入60年代后，井植熏在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。随后，三洋又在东南亚以及加纳、加拿大、巴西、美国等地建立了分公司。
089细节决定成败
瑞典H&M公司成为国际著名服装连锁店记事
H&M站稳并扩大国际市场份额的〃四大法宝〃：1产品时尚设计；2同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家进行，以保持产品在价格方面的竞争优势；3以顾客的需求为重是Persson先生的经营理念，他经常在连锁店实地了解顾客的意见和需要；4大力弘扬公司员工精诚合作和讲求诚信的企业文化。Persson先生是欧洲最大服装连锁商的所有者，据2004年《福布斯》杂志全球富豪排行榜显示，他个人净资产达86亿美元，排行第37位。来自瑞典的连锁服饰店Hennes&Mauritz（Ｈ＆Ｍ）的名字，在亚洲或许鲜被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，Ｈ＆Ｍ是欧洲最大的服饰零售商，即使在冷飕飕的景气中，业绩一样持续发烧。公司这一季推出的女性灯笼裤供不应求。今年营收预计将达58亿美元，净收入比前年增长34％。
H&M（Hennes&Mauritz）的历史可以追溯到1947年：在北欧瑞典的韦斯特罗斯市（Vasteras），这个曾是中世纪文化、贸易中心的宝地，出现了一家名为〃Hennes〃的服装店，〃Hennes〃在瑞典语中即〃她〃的意思。很显然，〃Hennes〃是一家专营女装的商店。Hennes的创办人ErlingPersson原来是韦斯特罗斯市的一名推销员，是一次偶然的旅行使他开创出了这个他自己都意想不到的品牌。当时，他在大西洋彼岸的美国，看到当地服装店的服装价格虽然很低，但却能获得很可观的营业额，Persson意识到，薄利多销的确是一个好点子。于是，他一回到瑞典，便模仿着美国服装店的做法，开设了〃Hennes〃女装店。
〃Hennes〃的生意很快便红火起来，规模也在不断地增大，1968年更一举并购了一家名为〃MauritzWidforss〃的商店，这家商店的主营业务是为顾客提供打猎用品，因此产品中也有一大批男士服装。并购〃MauritzWidforss〃，使Hennes的店名改为Hennes&Mauritz并延用至今，店里的服装也开始增加了男装的系列。1982年后，ErlingPersson的儿子StefanPersson继承了衣钵，并加快了在欧洲的扩张步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出欧洲大陆，在曼哈顿区第五大道开设了其在美国的第一家店。由于H&M的创业理念本来就是源自美国，H&M此举无疑是在班门弄斧。
商品的流行、品质及价格
三合一哲学带来大量的市场
Ｈ＆Ｍ之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。2004年春天，当Ｈ＆Ｍ在纽约的旗舰店开业时，因为顾客过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。
美国商业周刊日前评论，Ｈ＆Ｍ重新定义了平价流行，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。
积极开疆辟土
Ｈ＆Ｍ把这种三合一的成功方程式，大量复制到其他的市场。Ｈ＆Ｍ虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国，根据《福布斯》（Forbes）杂志的报道，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，Ｈ＆Ｍ当时还只有100多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司已经从欧洲延伸到美洲，在14个国家共拥有800多家分店，2003年营业额中有88％来自国外市场，公司新开的分店数目达93家，2004年则预计将达90家。公司过去6年的扩张率约75％，现在的目标是，每两年进入一个新国家。
美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯（KeithWills）评论：〃没有任何的欧洲零售商，能够如此迅速和成功地在国外扩张。〃
皮尔森日前在接受商业周刊访问时表示，他的父亲曾经质疑公司的扩张政策是否冲过了头，有时候他会问皮尔森：〃为什么你要这么急？〃毕竟他的父亲也是在创立公司29年后，才在伦敦开设了第一家国外分店。皮尔森说，他给父亲的答案很简单，那就是：〃当你正炙手可热时，你不能停下来让热度变冷。〃
细节决定成败
除了策略，细节的执行也是Ｈ＆Ｍ之所以成功不可或缺的因素。伦敦的零售业分析师考克若（NathanCockrell）说：〃Ｈ＆Ｍ的经营方式是锱铢必较。〃皮尔森的外表和谈吐都比较像是财务专家，反而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少花费，90年代，皮尔森甚至没收员工的行动电话，今天公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和出租车。虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。Ｈ＆Ｍ大手笔投入年营销费在4％以上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。
此外，公司相信，在Ｈ＆Ｍ购物必须要很容易且有趣，因此公司非常注重店的购物环境及购物与娱乐一体化的配置。平价是Ｈ�