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的能力体系，按照迈克尔·波特的话就是在环境、定位和能力之间建立完美的“配衬”。但与此同时，这也使得组织具有巨大的稳定性。企业越成功，当环境变化时，改变定位、战略、组织、文化、资产和流程的阻力也就越大，变革就越困难。而在这一方面，处于后发追赶地位的挑战者则具有先天的优势。他们没有历史的包袱，没有既有能力的羁绊，没有公司政治的利益纠纷，有的只是无穷的机会。
因此，在变化面前，挑战者和成功的大企业的命运就可能改变。对于挑战者来说，以无限的热情迎接变化、创造变化，是走向成功的重要途径之一。
创造认知、优先级和意愿不对称局势就是改变环境、创造变化的方式，它往往有助于创造能力不对称局势。比如在一些高科技行业，新技术在成功企业原有的商业模式、主流客户等战略框架下，其价值经常被低估。而在认知或优先级不对称局势的保护下，相对弱小的企业则能全力推动新技术不断地改进完善，逐步吸引原先市场的主流客户。到了此时，市场领导者才可能重新估计新技术的价值，但那些挑战者，即新技术的开拓者已经遥遥领先。
即使其他不对称局势不能直接形成能力不对称局势，至少也会削弱强大对手现有的能力优势，直接改变领先者和挑战者之间的力量对比。
佳能挑战施乐的复印机，就是通过认知不对称局势，选择了新的游戏——小型桌面复印机，并创建了全新的游戏规则，从而让施乐的优势能力不能在新的战场上派上用场。施乐的工程师擅长设计性能卓越、功能复杂的高速大型复印机，但是为了迎接佳能的挑战，不得不学习研制构造更为简单、成本低廉的小型复印机。施乐的销售部门过去一直采用直销方式，擅长管理直销队伍，但是现在不得不同时管理直销和分销队伍，学习如何建立分销网络，费时地讨论选择什么渠道、为新客户应该提供什么样的服务。施乐的营销部门面对新的变化，不得不研究怎样提高施乐在低端复印机市场上的品牌知名度。整整10年，施乐都在花时间应对日本企业进入小型复印机市场所带来的威胁。2001年，在整个复印机业务的巨大压力下，施乐公司最终放弃了这部分家庭办公和小企业市场。
挑战者要创造能力不对称局势，一方面要善于在对手的优势中发现其能力弱点，或善于把对手的优点变成缺点；另外一方面还要善于挖掘自身的能力优点，或把自己的缺点变成优点。
任何企业都有能力弱点，强大对手也不例外。有些弱点是先天的，比如对手的体制或机制上的弱点；有些弱点是后天的，是伴随企业长大以后随之而来的缺点，属于优势中的能力弱点；还有些弱点是整个行业所存在的。善于发现和利用强大对手的这些能力弱点，对于挑战者创造能力不对称局势非常有效。
创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点。
第七章 挑战者的成长之道
从弱到强的四个阶段（1）
挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段（见图7…1）。不同的企业，由于起始的资源条件不同，起始阶段也有一定差异。
图7…1：从弱到强的四个阶段
取长补短的起步阶段
在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。
很多成功创业的个人，之前没有任何相关的行业经验，他们首先选择的就是进入一家企业不断地学习，在积累行业经验的同时，还能获得一定的资金积累，然后在时机成熟时自己创业。香港首富李嘉诚在创业的早期，看好塑料花市场的前景，想进入但缺乏技术和工艺经验。于是，他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板，但为了学到塑料花的工艺，他去应聘的是要求最低和最容易成功的职位——普通的流水线工人。应聘成功后，李嘉诚利用一切机会，刻苦学习对方塑料花制作的技术与生产工艺，最终成为世界最大的塑料花生产厂家。
对于一家弱小的企业而言，则要想办法进入大企业的价值网络，成为其中的一员。从贸易商业或维修服务开始，是任何企业切入现有行业的价值网络最简单的方式。若实力允许，可以从简单代加工和提供互补性的产品或服务进入。
日本企业以其原有的工业基础，在二战后从美国引进技术专利，以应用技术的开发和工业生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势，以简单的加工装配服务于发达国家的企业。现阶段的中国企业，既有低成本劳动力的优势，还有规模巨大的市场，“贸工技研”的反向模式在国内具有很强的适用性。在加入行业中大企业的价值网络提供服务的过程中，收获的不仅仅是资金的积累，更重要的是行业经验、市场经验、人才培养、能力积累、渠道网络、供应商网络和各种关系资源。
在国内外市场上，弱小企业也可以在发展早期借大企业之势，“大树底下好乘凉”，成为大企业的供应商、分销商。联想最初是代理众多跨国公司的各种IT产品，华为最初也是为香港一家公司代理交换机，曾经辉煌过的同创电脑是AST电脑的三级代理商，恒基伟业在推出自己的商务通之前是名人公司的全国总代理，深圳万科在从事房地产之前起家也是凭借办公设备、视频器材的进口销售，Google初期就曾经给大公司提供搜索引擎技术服务，国内的百度也给国内三大网站做过搜索服务的供应商，万和在做热水器之前就是万家乐热水器的供货商，日本的精工手表靠维修进口表起家，韩国的现代汽车一开始就是给驻韩美军维修军用汽车，三星曾经是通用电气的微波炉代工厂，微软靠给IBM的个人电脑提供操作系统发家，沃尔玛在开展自己的连锁折扣零售事业之前一直是本·富兰克林连锁零售店的特许加盟商，Intel公司要不是当初给一家日本的小公司设计计算器用的芯片，也不会进入电脑芯片行业。
除此之外，现在中国的众多隐形冠军企业一开始也是给国外品牌做代理，然后通过“贸工技”的路线发展起来。最典型的是中国指甲钳市场的隐形冠军圣雅伦公司。公司老板梁伯强在一个偶然的机会看到了小小的指甲钳的巨大商机，但是和李嘉诚一样，梁伯强也没有任何相关的经验。在考察了全球的指甲钳市场后，他最终把未来最强劲的对手锁定为韩国的“777”。梁伯强的第一步就是成为“777”的代理商。他定购了30万元的货品，组织专人研究，再把买来的指甲钳卖出去。一有技术难题，他就马上飞往韩国，以经销商的身份前去考察。韩国人不仅详细解释，还组织技术参观。在对产品质量一次次的“找茬”中，梁伯强得以参观“777”的生产车间和研发部门，详细了解了该产品的自动化生产技术和设备，并将产品材料和工艺流程暗暗铭记在心。在一年的时间里，梁伯强去韩国二十多次，买进了1 000多万元的货。另外通过做“777”经销商，梁伯强也逐渐铺开了自己的销售网络。
在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略互补而非竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在相对弱势地位的挑战者来说，下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值网络中，就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是，要在价值网络中多承担高附加值的活动，发展专有的技术，如从低附加值产品转向高附加值产品，从OEM代加工转向ODM设计，尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的潜在对手，如联想从分销代理转向自有品牌，韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。
扬长避短的立足阶段
在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。但是成为“小池塘中的大鱼”，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，而只应该是一个市场的切入点或突破口。
从弱到强的四个阶段（2）
避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展战略就是“农村包围城市”，选择对手不重视的市场。而像血尔这样的企业，则正好相反，它避开红桃K在农村市场的强势，从城市女性白领切入补血市场。
二战后，日本企业起初并不具备和西方大企业竞争的实力，就选择了生产美国对手不重视或忽视的低端小型产品。西方大企业擅长的是生产大型的汽车、家用电器、复印机和摩托车，而对小型的廉价产品不屑一顾，于是日本企业就专做廉价的小型产品。发展之初，虽然日本企业的产品便宜，但质量却还不过关。不过由于小型产品市场的竞争不强，因此日本企业有充裕的时间不断改进和积累实力。到了六七十年代，日本企业开始进入西方大企业势力较弱或忽略的一些发展中国家市场。那时美国制造商对于亚洲国家的市场完全不感兴趣，主要集中于北美和欧洲市场，于是日本企业就又把廉价的产品销售到东南亚。
避开了强大对手的竞争，并不等�