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在寻找中，二十年来，我们的企业管理理论试用了各种各样的潮流，可以用“各领风骚两 三年”来形容。倒是中国企业自己创造的方法，支撑起了中国企业的发展。
格兰仕目前是世界最大的微波炉生产企业，这个企业的成长发展道路很有典型性：他们从 生产鸭绒产品的小工厂用了十年时间转型为世界第一的微波炉生产企业。对此，格兰仕 企 业文化手册中这样描述了格兰仕成长的秘笈：格兰仕的发展模式：合适的就是最好的。
什么是合适的呢？考察我们选择的样本企业，二十年来变化最大的可能是企业名称的变化了 。 我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们寻着 这些企业在不同时期适应所处社会经济环境企业使用的不同名称，也许能理出什么是合适的 端倪。
万向集团是中国企业界和中国经济界公认的“中国企业长青树”。万向集团成长30年的时间 ，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。
1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱， 在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割 掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松 动，改 革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当 时轰动一时的“花钱买不管”。到了90年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要 求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年 前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体 、实现了跨国经营的大型企业集团。
企业长青树鲁冠球：最大的一项战略决策是在非常清醒的时候明确了接班人——儿子 。这可能是保证万向再走20年的根本。 《人民日报》著名财经记者冉永平先生追踪万向十年，他深有感触地对我说：社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违 拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。
我以为，这是万向能够成为中国企业“长青树”的重要原因。
几乎所有我们选择的案例企业都有类似的经历，被称为房地产领跑者的万科同样也如此。19 84年，万科成立时在工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“ 深 圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY等企业名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股 份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可 以看出万科和社会的发展。
在研究中国成功企业案例的过程中，我没有看到一个中国企业是世界最前沿企业管理理论的 成功实 践者。相反，他们都是用自己的实践，创造了一种自己成长发展的模式。
这是个很有意思的现象：半个世纪之前，毛泽东和他的追随者被称为“土包子”——不懂马 克思主义理论，但中国革命的最终胜利者却是这些山沟里的“土包子”。今天，中国企业和 企业家 的实践，实际上是在许多精明的企业管理理论家们的怀疑之中成就了“中国制造”的世界 地位的。
企业组织的“适者生存”和企业组织的“成长”，是个对环境变化不断适应、不断调整的应 对过程。环境的变化以及对环境的适应，会引起企业两个不平衡：一个是企业与外部环境 的 不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。外部的不平衡是企业的适应性方面 的矛盾，适应性矛盾的解决决定企业的生存，是生死关系；内部不平衡是企业的创新性（包 括整合性）方面的矛盾，创新性矛盾的解决决定企业的成长，是健康与否关系。
企业内部的创新整合可以说是企业对外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现 外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。
企业只有活着，成长才有可能。企业是个活的有机体，环境也是持续变化的。因而在企业 与环境之间，企业内的各系统（部门）之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的 动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业 经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即制定计划和责任制度的基础。这实际是在 把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。
远洋运输是现代企业组织模式发展的先驱。
现代远洋运输业经过五百年的发展，到20世纪中期，由于铁路、公路和空运的发展以及产业 成熟，海运行业逐渐开始走向衰落。但是，一个美国人想出一个办法，将卡车车厢直接装到 远洋轮船的货舱上。这样，被经济理论界人士认定为夕阳产业的远洋运输，截止到2002年底 ， 依然占领了国际贸易85％以上的市场份额——这就是改变了世界海运业的现代集装箱运输 。有意思的是，这种运输方式的开创者——美国海陆运输公司在经历了辉煌后，由于美国国 内产业的调整等变化，这个美国自己国家的最后一家国际海运公司也于2000年在新一次航运 低 谷中被来自丹麦的航运巨头收购。当然，这是另外一个需要讨论的问题。
从地区经济来说，中国温州企业20年的变化很有意思。
温州企业基本是从家庭工厂开始，然后逐步发展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我 去 温州时发现，这里已经具有用现代企业制度组织企业生存运营的企业。温州企业的竞争力， 是其所 经历的四个阶段中，在外部条件发生变化引发企业内部也随之被动变化逐步获得的，为应对 变化，企业 主动从内部的产权组织体系、运营模式上变化。他们从产权多元化到引入外部独立董事，发 展到能够由原来垂直管理组织模式变成扁平的事业组织模式。
无论是哪种适应，都需要“第四种理论”的支持。
老师：宗庆后1987年，浙江的一名普通中学教师宗庆后，带领两名退休老师靠14万元借款成立了杭州市上 城区校办企业经销部。企业由于找不到什么项目，他们先卖四分钱一支的“棒冰”。这个谁 也没 有看好的、卖冰棍的校办企业经销部到了1989年，用卖冰棍积攒的钱，成立了娃哈哈营养食 品厂。
“娃哈哈”，是中国一首著名儿歌的歌词，许多中国人都熟悉。宗庆后正是从这里开始了“ 娃 哈哈”非常营销的。但实在说，我们就目前所看到的材料，宗庆后并不是从一开始就清楚所 谓“营销”的。公司的成长与发展，与企业起什么名字没有什么必然联系，但是偶然闯入中 国的营养品市场，开发出的“娃哈哈儿童营养液”和伴随这个产品的广告语“喝了娃哈哈， 吃饭就是香”，轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈 产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注 。
宗庆后开发“娃哈哈儿童营养液”和柳传志带领联想创业一样，有点儿“脚踩西瓜皮，滑到 哪 里是哪里”（柳传志语）的味道，根本谈不上什么先知先明。这种“滑到哪里是哪里 ”，也是一种适应，通过这种“适应”找到了属于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金 的 宗庆后，用一百多名员工、六千多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以八千万元兼并了 有六万多平方米厂房、两千多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐 头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。经过 十年发展，到2002年，实现销售收入75亿元、利税17亿元，在全国21个省市建有50余家全资 或控股子公司，总资产达60亿元，成就了一个中国规模最大的食品饮料企业。
二 没有最好的，只有最适合的
自然界有个规律叫“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。
1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔 这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答： “很简单，世界变了，而工党没变。”
20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规 模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带 回自 己的国家。那真是一个“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下， 丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模 生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。丰田英二和在生产制造方面富 有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加 强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式” 。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正 是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲 的 企业了。在我们的企业家队伍中有种不好的现象“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许 多 企业家甚至把《杰克？韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》（IBM前总裁郭士纳传记）当成教 科书来读，用他