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只要符合总体 工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。三是平等精神，无论职位高低，所有员 工 在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔？盖茨也不例外 。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都 充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。
2002年3月，惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠 普在 中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条 就 是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能 得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司， 往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。
与之形成对照的是，我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜 、一次声明或一项计划，仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响，我们习惯 于在组织内部把人划分为三六九等（不是业绩考核中的业绩，而是主观的印象），划分为左中 右。这 在现代企业发展中是很有害的，这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧 。
2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一 个 简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首 领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给 他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找 到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了 信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国 家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过 信 之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在 他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为 这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样 的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所 需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种 精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。
在一个非常物质化的社会中，企业人员的流动是正常的，通用、IBM、宝洁这样的企业也有 一定比例的人员流出。所以，从管理者角度讲，恐怕更看重的是一种主人翁的精神，任何一 个企业都需要这种人才，这种能够把信带给加西亚的人！著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自 己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说，我们有没有真正地尊重 员工？索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中，把“管理—— 亲如一家”作为醒目的标题。他认为，索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公 式。不是理论，不是计划，也不是政论或政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。
我们可以随便打开一个中国企业网站，在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本 ”这 样的标榜。但实际上，企业家和企业主管心目中，企业家、企业投资人、企业主管是企业员 工主人的意识非常明显。
“尊重个人”，首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。
在我们看到的企业中，最容易忽视的问题是对个人的尊重，总以为，企业员工的一切是企业 （过去是组织）安排好了的。但实际上，这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。
建立尊重个人的企业文化氛围，从企业来讲，就是要最大程度地解放个人。这种思想 和精神上的解放，是企业永葆创造活力的基础之一。
尊重个人，在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。
IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人 开始的。我 们是真正接触到欧美企业管理理论之后，才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、 任人支配的机器，相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国 的企业管理者需要切实加以学习的。
我们的许多企业大喊对职工的尊重，甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人 ，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人，不知道如何 去 尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、 羞辱感情的事情还大量存在，这样的“人本主义”怎么能把企业管好？
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始 ，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”
在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7∶30都召开一 个管理例会。从 沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人 都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克？韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。
杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式 。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含 着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的 承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦 相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”
基督教义中告诫要给予，给予是索取的前提。企业创造价值，先要从创造价值的主体员工 开始，从尊重员工开始。
中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适 当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾 情努力，也不可能有企业的成功。
海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的 公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广 阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改 小 革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题， 没有问题的人，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管 理守则有三条：第一条，老板永远是对的；第二条，如果老板是错的话，请遵照第一条办理 ；第三条，如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有提出建议。
企业是法人，法人的主体还是人。企业中的人，不是简单的人、单纯的“人”，而是具 有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人 ”的假设是泰勒的创造，从这里起步，开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研 究效率，即如何降低成本，提高利润。他是古典组织理论的奠基人，倡