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6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是：将 所 加工 对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这 样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68％的产品合格，3西格玛表 示9973％的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997％的合格率，这几乎就是完美 的代名词。
大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误 。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生34次失误。
美国通用原CEO杰克？韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6西 格 玛，并使6西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至 延伸为一种文化。
非常有意思的是，杰克？韦尔奇总结自己任通用CEO近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先 地位；第二件是引入并推行6西格玛。
“每天进步1％”、“OEC”管理模式所表述的“日事日毕，日毕日清，日清日高”和6西格 玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日日新，又日新”的现代版。
“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子《大学章句》的理解，“苟日新”之句，除了有“ 新”（鼎新、新鲜）和“日日”（日复一日，无有间断）的意思之外，还有“此一日之新为日 日之新、为无断限之新之根据”的意思。
“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是《周易》中的名句，表达了 中国人的民族精神和道德思想。自强是什么？是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的 无限憧憬和不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。因为只有不断 地革故鼎新，应时以变，才能步入更高更强的境界。
每日进步1％是一种进化式的创新和变革，创新更多的是企业领导者、创造者的使命和任务； 而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。
二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世 纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是 短暂的，中国企业 也要大浪淘沙。成千上万的企业家和企业会烟消云散，成为 一道记忆的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。
我在与中国企业和企业家的亲密接触中发现，许多企业家和企业的成长方式是与百年来中国 社会的成长、变革方式相同的——突变或革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总 有 种“修身、齐家、平天下”的慷慨和大气，企业家们也似乎更喜欢“革命”式的突变、跃 进，而不愿意渐进。
这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然而，企业毕竟不是军队 。
这是一个非常典型的例子。
1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。
所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一 个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。
但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。
但这是我们许多企业家不愿讲的事。
联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。
对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育（制造）50 0强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。
要妥善处理“每天进步1％”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式 是， 企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做 法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗 作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套 话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业 的经典。
从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位 ，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革 ，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准 备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟 时 ，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己 变革的成功。因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关 重 要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目 ，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅 速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ？科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能 更清 晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心， 并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。
二 不断改进
“日新又新”不是不要创新、变革，而是通过日积月累不断改变实现进步，从而达到创新的 目 的 。研究海尔，有种非常有意思的现象，海尔在产品、企业文化上总是在不断变化。十几年时 间，公司的名称从青岛电器厂、青岛电冰箱厂、利勃海尔，再改名为海尔。有许多媒体朋友 对我说，海尔每年都要在主要产品上出新点子，变新花样，甚至“创造”出空调“光触媒” 之类的新名词，取悦消费者。
在海尔历史上也有突变。如历史上的两大著名案例：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新 的质量意识；二是海尔文化激活“休克鱼”。张瑞敏正是通过这两件不同的事件，促进企业 改变，并通过不断改变，达到企业变革的目的的。
万向企业也是如此。从最开始修理拖拉机，到生产汽车万向节，经历了大约二十年时间。
改变的方式有两种：一种是革命，一种是改良。
革命和改良都是一种创新。企业需要不断改变，这样它才有活力。一个能不断奉献新意的人 会觉得自己充满活力和有着旺盛的生命力，对一个企业来说也同样如此。企业要生存和发展 就必须有活力，而改变可以说是企业充满活力的灵魂。
在中国，传统中的老字号（所谓“百年老店”）之所以缺乏市场竞争力，剔除政治和社会 的因素之外，“不改变”是他们的死结。不改变，是不会“日新又新”的，如，几百年不变 的所 谓“古方”（同仁堂），不变的制鞋、制袜（内联陞）等等。2003年6月，有三百年历史的著名 老 店“王麻子剪刀”黯然地宣布破产。对此，我既不感到奇怪，也不感到惋惜：社会已经 到了今天，“王麻子剪刀”如果没有新的产品奉献给消费者，还有什么存在的理由？看看遍 布市场甚至地摊的真假瑞士军刀和各种家用厨房套刀，就不难理解“王麻子剪刀”的破产了 。 2000年，我在美国正赶上美国总统大选，作为民主党代表的克林顿总统使美国有连续十 年的经济增长，从我们的政治观上讲，民主党候选人、副总统戈尔当然应该当选。但美国人 不这样看，一位美国朋友对我说，不能总是一家干，要换换试试。结果也证明，2001年上 台的是共和党候选人小布什。
这就是美国的政治，在变化中求得进步。
在一片死气沉沉的景象中，企业是不会有前途的，而一些具有划时代意义的改变和进步 ，是企业经营的必胜之路。
福特汽车公司于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大 下降。由于“T”型车的生产和热销，使它一跃成为汽车工业的世界巨头。