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生存:20家有影响力的企业 25年生存发展历程-第40章

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跣麓獳rgon auts丝毫没有改变它原来的名字 和外形。这种置换(改进)并不依靠所谓的天才、决心和革命。但结果是Argo在没有损坏它原 来身份的情况下得到了新生。
  企业何尝不是如此呢?企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻 力,还可化解企业 潜在的危机。企业管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落,这恐怕也是 管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要节制、小心和适度。执著、忍耐 和“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。
  万通董事长冯仑曾说:“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生,看看池子里的 水是否干净,碗碟有没有洗好,桌子有没有擦干净。只有这样的心态,你才能管好公司。如 果你每天都要激励人心,就会影响公司的稳定发展。就如同在平衡木上翻跟头,80%的时间 需要找到平衡,20%是翻跟头。一个运动员如果老在翻跟头,一定会摔下来。”他又说:“ 我 们 以前不会办企业,我们只熟悉政治运动,所以,我们开会讲的全是政治口号。口号可以产生 激励,口号可以产生创业期特别需要的冲动,但口号不是一个可以正常经营和建设的东西, 而正常的经营和建设恰恰是企业最需要的。”
  在我们这个国家,一百余年的革命和动乱,使得许多人在灵魂深处崇尚革命而 摈弃改良。这就造成这样一种社会现象:我们崇尚突变,而不屑微小的变化;我们梦想赚 大钱 ,而不愿日积月累;我们愿意做大企业,但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识;我 们整日探讨赚钱之道,却没有发现身边的商机;我们非常快地接受了“创新”,但忽视了 创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产” 。
  1950年,一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克 阿 瑟将军举荐给了日本企业界,向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重 视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”三十年,戴明博士终于修成正果:被日本松 下 、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明,1960年日本天皇授予戴明“神圣财富” 勋章。之后,日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起,成为举 世瞩目的经济强国,“日本制造”震惊世界。
  美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战,企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下自问 :“为什么日本人行而我们不行?”为解开答案,美国人找到了戴明。
  1980年,戴明博士已经80高龄。美国人问戴明,你究竟交给日本人什么“秘诀”,使日本的 制造业这么快崛起?
  戴明说:“也没有什么,我告诉日本人,每天进步1%。”

一 每日进步1%
  《礼记?大学》中有段话:“苟日新,日日新,又日新。”老子在《道德 经》中说:“合抱之木,生于毫末,九层之台,起于累土,千里之行,始于足下。” 中国开国领袖毛泽东说:“好好学习,天天向上。”如果实践起来,“天天 向上”是个非常难以达到的境界。
  由于中国经济连续二十年的高速发展,中国如同上世纪初的美国,市场上有了许多机会,一 夜 暴富,一个创意(点子、一单买卖)致富的例子比比皆是。可能是这个因素,在我们 所熟悉 的故事中,大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。所以,在中国企业中,在中国各级 官员的口中,创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中,仔 细分析研究,财富的积累更多是一点一滴完成的,而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜 暴富”的。
  钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子,上世纪90年代初留学美国,后来写了本书:《留学 美国》。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆和台湾留学生进 行了对比评价,很有意思。他在书中说道:“相比之下,台湾的学生更实际一些,他们留在 美 国能开一家小店就很知足了;而大陆去的同学对此却是不屑一顾,大家差不多都是怀着‘解 放全人类’的远大理想。”
  我想,这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上,十年时间做成中国最大 食品企业的是台湾商人,而不是我们大陆商人的原因之一吧!1991年底,我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇:自带方便碗的速食面居然有这样 浓烈的味道。而且更让我没有想到的是,这个小小的“一碗面”,居然做成了一个大市场。 台湾商人魏应怀 用一碗面做成一个行业,打造了一个产业帝国。
  1988年,已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟,发现在台湾整个市场已经被各个家 族企业细分完了。如,食品有味全、光泉,化工有王永庆,航运有长荣的张荣发,等等。对 其 他后来人来讲,机会已经不多,而且门槛非常高。这一年,台湾放开大陆探亲禁令,在魏家 老 大魏应州的动议下,老四魏应怀揣着全家拼凑上的200万美金到大陆寻求机会。但由于不了 解大陆市场,到1991年,所有投资差不多亏损殆尽。1991年底,在一次从上海到北京的 夜行列车上,魏老四掏出自带的快食面充饥——机会悄然光顾了这个年轻的台湾商人。这 是当时大陆市场没有见过的碗装快食面,这种碗面和奇特的香味吸引了同车厢的旅客。大 家纷纷询问:哪里能买这种面?
  魏老四以一个商人应有的智慧和敏锐迅速捕捉到这个商机。很快,“康师傅”方便面引领起 来一个巨大的 市场。
  在如今的中国市场已经没有做什么赚钱、做什么不赚钱之分,区别在于你怎么干。
  多少年来,我们更多看重的是他们发现财富的效应,而很少注意他们企业的做法。魏家四兄 弟中,最高学历是高中,但他们知道怎样做。我们许多怀有创业志向的企业家和企业, 缺少的恰恰是这一点。
  2002年11月,冬日里一个少有的温暖天气中,我在飘散着“康师傅”方便面特有浓烈牛肉调 料味的天津塘沽顶新总部与顶新国际副总裁李家群先生谈话。李先生深有感触地对我说:我 们赚的是辛苦钱,现在,一包方便面只有不到一角钱的利润。
  我没有看到中国内地食品企业有像他们那样做“通路”(渠道)的,没有看到中国内地食品企 业有 像他们那样做企业信息化的。从1992年开始,他们陆续投资8000万美元在“通路”布局上。 到20 02年,“康师傅”在中国内地已有300多个营业点,由“康师傅”直接管理的分公司直接统 管近5000 个经销商、55万个销售点、139个中心枢纽仓库。 这种耕耘换来了巨大的收获,2003年底,顶新国际把饮品事业群独立出来,作价30多亿美元 ,并以50%的份额出售给日本的朝日啤酒,换回十几亿美元现金。日商看中的就是它们在中 国市场仅次于中国邮政的渠道网点。用这个“通路”可以销售任何东西,这是无价之宝。
  顶新的企业文化核心是“日新又新”。
  只要翻开优秀企业的历史,他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间 段企 业成长快一些,某个时间段企业的成长慢一点。当然,如果有机会他们不会放弃那 种爆发式的增长的机遇,但他们更多的时间是以一种平和的心态,一点一滴地做他们每日需 要做的“工”。而正是这种做“工”,使他们不停地进步。相反,20年时间中,那些利用 各种 手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业,许多是“其兴也勃其衰 也忽”,倏忽之间,“樯橹灰飞烟灭”。
  “日新又新”,“每日进步1%”,并不是否定创新。其实,这是在实践和操作层次上的创新 ,是一种变革,是用变革、变化表现的创新。
  “日新又新”对企业来说实在是一种境界。
  华为老总任正非在企业内部明确声称:“我反对创新。”他要求华为员工,“99%是模仿 、消化,只有1%是你自己”。
  希望集团的刘永好也说,在企业发展中,要“借鉴别人一大点,自己再创造一小点”。
  进步和进化一样,是不断的。
  被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC”管理模式,既是海尔的学习和模仿,也是海 尔的 一种创新。精髓,就是“苟日新,日日新,又日新”。
  “OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写,主要是全方位地对每人每天每件 事的控制和清理,即当天的工作当天完成,当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是, “日事日毕,日毕日清,日清日高”。
  当然,在这方面,海尔也有缺点。2001年开始,在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每 个行业,从信托(鞍山信托,后退出)、银行,到保险(海尔纽约人寿保险)、证券。海尔自称 这是在学习GE,并要做中国的GE。然而,GE金融在扩展方面其实十分谨慎 ,它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后,GE金融在中国有了长足发展。而海 尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中,难以发展。当然,这是另一个话题了。
  “OEC”管理方法最早由日本企业发明并实行,海尔运用到了自己的企业生产管理中 ,并加以创新,增加了“日清日高”的内容。
  摩托罗拉首创的6西格玛(6∑),由于美国通用原CEO杰克?韦尔奇在通用的实践和推动,风 靡世界企业管理界。
  6西格玛是以数据为基础,追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是:将 所 加工 对象实际中出现的失误值,除以对象中总的可能产生缺陷的机会值,然后再乘以100万,这 样得出的结果
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