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耍�1921年1月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇 率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1月价 格为1020瑞 士法郎的雀巢股票跌到当年1月的550瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损 失惨重。这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边 是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平 衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。
第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子 或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士 金融奇才达普勒的手上。达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达293亿瑞士法郎，而股 票总值到1922年底却由原来的16亿跌去了整整一半。其中最大的损失是美国市场。面对这 种局面，达普勒的 对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。这一 招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至54477万瑞士法郎。到1925年，雀巢终 于偿清了商业银行的债务。
这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很 重要 ，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性 的调 度空间 ，使得收购能够在完整的基础上进行。这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外 的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控越集中越好，这样才能在 需要 时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念 ，让更专业的人士来管理公司。三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。
雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。从外部来讲，我们能做 的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。从企业内部讲，是不埋怨、不 指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程 。
宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具 有包容性。 二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋 决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢？”参谋老实地回答：“我和你常意见 冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很 惊讶 ，说：“你怎么会有这种想法？如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中 ，不就有一个人是多出来了的吗？还有什么意义呢？”
中国人造字颇奇妙，“包容”、“宽容”的“容”，底下是个大大的“口”字，意在叮咛世 人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。
二 谁会失败——为什么失败
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使 木桶能装更多的水，就要设法改变这块短木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自 己 负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短、善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益 。
我们讲企业在成长过程中不可避免地要经历失败，所以要宽容失败，但这并不是说可以 放任 失 败。成熟的企业家既要经常问：谁、什么事情会失败；也要有勇气自问：我为什么失败？
说起火腿肠，很少有人不知道“春都”，“春都”不仅曾是中国肉制品行业的龙头老大，而 且曾 经引领了一个行业的发展。火腿肠消费市场的兴起，具有特殊的经济意义。1986年前后，国 内生猪市场出现了卖猪难问题，养殖户利益严重受损。就在这一年，春都集团率先在国内开 发火腿肠系列产品。火腿肠的问世不仅丰富了国人的菜篮子，更引发了畜牧业的一场革命 ，对生猪生产及效益的提高，起到了重大作用。但是，就是这样一个企业，似乎是一夜之间 便迅速衰落。山东秦池夺得“标王”时何等风光，几年后便在市场销声匿迹。“三株”销售 额飙 升的神话谁也不会忘记，但它陨落的速度也同样不可思议。
这些曾经辉煌一时的企业，当时看来好像前景无限，但为何如此短命呢？这些曾是中国某些 行业市场开创者的企业，为什么失败了就没有“回天”的机会呢？
作为企业，哪些失败可以有，哪些失败则是必须要避免的？
宽容失败，首先要研究失败。
在中国经济图书市场上，曾有一本畅销书引发了一场讨论——《大败局》。这是一本专门系 统 研究中国企业失败的书，书中所引的案例，都是近十几年中国经济舞台的风云企业和风云企 业家。研究失败，是中国企业管理理论在理念上进步的表现。一个成熟的市场，研究失败是 一种成熟心态。
20世纪80年代，日本经济和日本企业支撑了强势日元。面对日本人咄咄逼人的攻势，美国人 发出 “日本行，我们为什么不行的疑问”。“师傅”们从企业到企业家，从联邦政府到大学，研 究日本 经济、研究日本企业、研究日本的企业家，从而找出了美国企业失败的原因。据统计，从80 年代初到90年代初，十年间美国研究日本企业的著作出版了近两百部。
亨利？福特的“T”型汽车改变了美国人的生活，也改变了世界。他同时代的人说，亨利？ 福特如果不做汽车的话，早就破产五次了。
进入21世纪，这个话还是对的。
从失败的企业中可以学到很多东西，它可以告诉我们如何避免再次的失败。两年前，美国安 然公司还是世界能源巨头，是一个位列世界500强三甲之一的公司，但今天，它不仅已经破 产，而且成为引发美国企业信誉危机的罪魁祸首。
四年前，沈阳飞龙、珠海巨人都是所在行业的龙头，但现在呢？春都、安然、飞龙这样的公 司给了我们绝佳的案例：为什么失败？
从高层说，可能是领导者没能够为企业提供清晰的远景和方向、领导者可能没有能够发展 出有效的商业策略、领导者可能做出了武断的商业决策、领导者可能冒了不该冒的风险。 失败中的部分因素是消费者与市场方面的失误。人们常说，如果一个企业无法满足消费者越 来越多的需要，它就注定要失败。从市场操作上说，可能缺乏竞争的知识、可能是关键业务 的衰退、可能是企业固步自封、可能是创造与革新的缺乏、可能是市场计划不周。
财务及其管理通常也是导致失败的重要因素，很多情况可以导致失败：过多的债务、过高 的管理费用、无效的财务控制、无力控制组织费用等等。财务管理对于企业的成败有着重要 的影响，而它也担当着企业失败的早期预警的作用。
失败有可能是由无法正常发挥功能的系统造成的，比如说，如果管理信息系统提供的信息是 过时的，那领导者就可能做出完全错误的决定。
以上都可以看做是有关组织自身带来的失败，但是，如果要更清楚地看这个问题，那就应该 看 看全 局。很明显，企业的领导风格可以对几个关键领域都产生深远的影响，这是决定企业生死的 命脉。
失败是艰难的经历，更是难以谈论的话题。研读近几年中国企业家的失败案例，给人印象最 深的 是中国企业失败的个性案例。中国企业家的失败十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新到 亚 细亚的老总，几乎都是以企业遭遇的灭顶之灾来完成悲壮的失败故事的。与国外的CEO相比 ，中 国企业家们书写的“失败”两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力 回天，甚至消亡。
决策失败是最大的失败。新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70％ ～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反 省出20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决 策 失误给姜伟带来的是切肤之痛，而其他企业家在反思时，也无一例外地检讨了自己的决策失 误 。决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此。《财富》杂志根据对CEO失败原因的 长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次列为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处 理能力、疲劳综合症、缺乏处理人际关系的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机 。国外的CEO们虽不缺少才智或者远见卓识，但往往只是一个简单却致命的缺陷也会让他们 跌入深渊。
通过对近年来中国企业家失败案件的分析，可以看出，中国企业失败的主要原因有以下几点：1独断 假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要 做的最重要的一 件事就是，在企业内建立一套完整的制约和监督机制，因为，所有失败的决策都是在独断中 产生的。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说 了算 ，因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。这也恰好说明，权力必须要有制约 。 “决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这 个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
现在，巨人集团的史玉柱靠卖脑白金再次起家。我不是预言家，但对他目前这种干法能走 多远，我仍然表示怀疑。
目前，我国多数企业决策基本上是独�